DÖNÜŞÜM YÖNETİŞİMİ

Güçlü, sürükleyici bir vizyonla bile kuruluşunuzun çabalarını tek bir yöne kanalize etmek çok zordur. Büyük, karmaşık şirketler düzenli bir doğrultuda ilerleme eğilimi az olan, entropi yüklü kuruluşlardır.

 

Şirket yöneticileri etkileyici vizyona kendilerini adadıktan sonra, vizyonu hayata geçirmek için kendi doğrultularında yol almaya başlayabilirler. Vizyonu benimsemeyen yöneticiler ise onu yok sayarak hareket etmeyi düşünebilirler. Bazı birimler çok yavaş ilerlerken, bazıları güvenlikle ilgili, yasal ve örgütsel riskleri yeterince ölçüp biçmeden acele hareket ederek süreci tehlikeye atabilirler. Başkaları ise kendini tekrarlayan, eşgüdümsüz ya da uyumsuz çabalarla kaynaklarını israf edebilirler. Dijital yönetişim işte burada devreye girer. Dijital yönetişim şirketin dijital faaliyetlerinin doğru yönde ilerlemesini sağlar. Çalışanların kuruluş çapında farklı düzeylerdeki enerjisini, dijital dönüşümü ileri iten uyumlu bir motora dönüştürür. Bazı önemli püf noktaları:

  • Dijital Yönetişimin Temelinde Merkezileşmenin Önemi : Merkezden yönetişim fikri sektör çeşitliliği olan büyük şirketlerin kültürüne ters düşebilir. Özellikle şirketin paylaşılan hizmetler birimi GİÇ (Global İş Çözümleri) kurulması, işletilmesi güçlü liderlik gerektirebilir. IT biriminin bu yönde evrimleşmesi bir zorluk olabilir.

  • Dijital Liderliğin Kökleştirilmesi : Teknoloji asla bir başlangıç noktası değildir. Teknoloji bize olanak sağlayan bir araçtır. İş dönüşümünün gerçek itici gücü başlı başına teknoloji değil, çalışma, iş süreçleri veya kültüründe bir değişim, yani çalışanların iş yapma ve faaliyet yürütme biçimlerinin değişmesidir. İş değerinin ne olduğunu düşünerek işe başlamak, ardından her adımda geriye dönüp bizi kesin olarak o iş değerini yaratmaya götüren adımları tek tek takip etmek gerekir.

  • Bir Dijital Hizmetler Birimi Kurulması : Bu birim şirketin dijitalleştirilmesine liderlik etmekten, dijital vizyonunu hayata geçirmek için gereken yönetişimi, teknolojiyi, süreç ve araçları sağlamaktan sorumludur. Amaç, şirketi daha sade, düz, hızlı ve çevik hale getirmektir. Dijital vizyona göre şekillenir ; örneğin şirket için (P&G) dijitalleşme gerçek zamanlı operasyonlar temelinde bir ortam yaratmak anlamına geliyordu. Bu  yüzden dijital yönetişim üç ana ilke üzerinde organize edilmişti:  

    1. sistemler, süreçler ve enformasyonu standartlaştırmak,  

    2. katma değer yaratmayan etkileşimleri ayıklamaya dönük otomasyon,  

    3. gerçek zamanlı haberleşmeyle karar alma sürecini hızlandırmak.  Dijital yönetişim modelinde merkez ekip, faal birim ve markaların işle ilgili gereksinimlerini desteklemek amacıyla baştan sona her tür hizmeti sunuyor. GİÇ dijital hizmetlerini dört ana alanda topladı:  

      1. tüketici katılımı,  

      2. değer zinciri inovasyonu,  

      3. iş zekâsı  

      4. örgütsel gelişim.  

Bu işi tıpkı yeni bir marka, yeni bir ürün çıkarıyormuş gibi yürüttüler. P&G’nin ünlü marka kültüründen yararlanarak, merkez birimdeki kadrolarının rollerini ayrı ayrı “hizmet müdürleri” şeklinde belirledi. Bu unvanın getirdiği sorumluluklar çok açıktı: kurum içi fiyatları belirlemek, kaliteyi kollamak ve inovasyon geliştirmek. Dijitalleşme yanlıları yaratmak için çeşitli iş birimlerine IT elemanları yerleştirdi ve onları parasal tasarruftan ürünlerin pazara çıkış sürecini hızlandırmaya kadar birçok iş sonucundan sorumlu tuttu.

  • Teknolojik İnovosyon Yönetişimi : Yeni dijital teknolojiler inovasyonu ateşleyebilir ve şirket performansını yükseltebilir ama ancak doğru yerlerde ve doğru miktarda yatırımla uygulandığı takdirde. P&G örneğinde şirket  beş yılda bir dünyanın çeşitli yerlerindeki belli başlı trendleri tarar. Bu trendler işlenerek P&G’nin işini etkileyen unsurlar ayrıştırılır. Şirket, etkili trendlerle ilgili olarak açık seçik stratejiler hazırlar. Bu stratejileri uygulama olanağı sağlayacak teknolojileri ancak bu aşamadan sonra seçer ve yatırımlarını planlar.  Bir Dijital Yönetişim Kültürü İnşa Etmek: Dijital yönetişim için liderlik ve örgüt yapıları inşasına ek olarak, şirket çapında bir çalışma kültürü evrimleştirme ihtiyacı da var. Veri şeffaflığı dijital çağda rekabetin kilit unsurları arasında. Liderlere gerçek zamanlı iş kararları alabilmeleri için çok büyük miktarda veriden yararlanma olanağı sunuyor. Dijital çağda rekabetin başlıca öğelerinden biri de liderlerin dijital girişimler konusunda belli bir muğlaklık düzeyini kabullenme yeteneğidir.  

 

DİJİTAL YÖNETİŞİM NEDEN GEREKLİ

Yeni dijital yeterlilik talepleri ve dijital faaliyetlerden kaynaklanan yeni riskler dijital yönetişimi bütün şirketlerde zorunluluk haline getirmiştir. Örneğin sosyal medya, bir şirketin küresel markası üzerindeki kontrolü zayıflatır. Facebook, Twitter ya daYouTube’da çıkan olumsuz bir yorum anında tüm dünya çapında dikkatleri üzerine çekebilir. Şirketler bir yandan mobil ve sosyal kanallar üzerinden müşterilerle yeni çalışma yolları  bulurken, bir yandan da online itibarlarını dikkatle takip ederler. Ancak yalnız sosyal medya değil, dijital teknoloji de bir şirketin müşteri odaklı faaliyetlerini gerçekleştiği her noktada, herkes için daha görünür hale getirir Aynı zamanda yeni teknolojiler birtakım gizlilik gerektiren ve yasal açıdan arzu edilmeyen sonuçlar doğurabilir. Telefon ve tabletlerin kaybedilmesi, bir ağa hacker saldırısı yapılmasına neden olabilir. Çalışanlar şirket sırlarını internette açıklayabilir, şirket evlilikleri hakkında veya kurumun finansal durumuyla ilgili bazı bilgileri uygunsuz biçimde ortalığa yayabilirler. Kişilerin kredi kartı bilgileri ya da müşterilere ilişkin haberler internete düşebilir. Müşteriler çalışanların kişisel değerlendirmelerini, yatırım veya sağlıkla ilgili kurumsal tavsiye gibi algılayabilirler. Bu hak ihlallerinin her biri şirketler açısından itibar zedelenmesi, milyonlarca liralık cezalara çarptırılma ya da yasal yaptırımlara uğrama tehlikesi taşımaktadır.  

  • Dijital Ustalarında Yönetişim Daha Başarılı Dijital Ustalarının dijital faaliyetleri diğer şirketlerden daha iyi yönlendirdiklerini görürüz. Rollerin netliği, girişimlerin stratejiye uyumu, birimler arası yatırım eşgüdümü, kilit performans göstergeleri kullanımı ve ileri düzeyde bir dönüşüm yol haritasının varlığı gibi bir soru kümesiyle yönetim yeterliliğini ölçüldüğünde hangi girişimleri izleyecekleri ve bunları nasıl başarıya taşıyacakları konusunda daha isabetli kararlar aldıkları görülüyor.

  • Fırsat Olarak Dijital Yönetişim Dijital Ustaları yönetişimin yalnız sorunları önlemekle kalmadığı, aynı zamanda yeni dijital yeterliliklerin önünü açtığının da bilincindeler. Mobil aplikasyonlar, işbirliği ağları, bağlantılı ürünler ve sosyal medya pazarlamadan imalata ve müşteri hizmetlerine kadar her alanda yeni fırsatlar yaratıyor. Gerek müşterilerin gerekse çalışanların taleplerinden ötürü iş döngüleri gittikçe daha çok hızlanıyor. Yönetişim yeni çözümlerin her zamankinden daha hızlı biçimde uygulanmasına yardımcı olurken, diğer yandan güvenlik, yasal düzenlemelere uyum ve geçmişten gelen sistemlere entegrasyon gibi zorlukların da üstesinden gelebilir. Şirketlerin müşteriler ile operasyonlar arasında daha bütünleşmiş bir görüntü sunmasına, daha etkin bir işbirliği gerçekleştirmesine ve politikalarını daha güçlü biçimde yaşama geçirmesine yardımcı olur. Örneğin müşteriler daha bütünlüklü bir deneyim talep ettikçe, analiz daha bütünlüklü veriler istedikçe, birçok şirket birbirinden kopuk veri kaynaklarını birleştirme çabasına giriyor. Ayrıca şirketler küreselleştikçe coğrafi bölgeler, iş birimleri ve uzmanlıklar arasında daha etkin işbirliğine gerek duyuyorlar. Çalışanlar resmen şirket onaylı yaklaşımların dışında kendilerine özgü işbirliği yöntemleri geliştirince, ortaya birtakım olası güvenlik, yasal ve bütünleşme sorunları çıkabilir. Birçok şirket yönetişim sayesinde video konferans, anlık mesajlaşma ve bilgi paylaşımı amaçlı resmi işbirliği platformları kurdu. Şirketler yönetişimi ayrıca uygun olan (ve olmayan) işbirliği türlerini belirterek ve politika ihlallerini saptayacak izleme araçları yaratarak politika üretmek ve yaşama geçirmek amacıyla da kullandılar.

  • Dijital Yönetişime İşlerlik Kazandırmak Dijital faaliyetlerinizin yönetişimini tasarlarken şu iki temel amaca nasıl ulaşacağınıza odaklanın:

    • Eşgüdüm: Kuruluş çapında öncelikleri belirlemek, girişimlerin senkronizasyonu ve uyumunu sağlamak.

    • Paylaşım: Ortak yeterlilikleri ve kaynakları (insan, teknoloji ve veriler) tüm kuruluşu kucaklayacak şekilde kullanmak.

Birçok büyük şirkette genel eğilim, eşgüdüm ve paylaşımı doğal olmayan hareketler gibi görme yönündedir. Bir iş biriminde ya da bölgedeki bir yöneticinin gözünde eşgüdüm, sonu gelmeyen toplantılar ve istenmeyen kısıtlamalar demektir. Paylaşılan kaynakları dayanak aldığınızda ise, sizin kontrol edemediğiniz kişilerin iyi niyeti ve kapasitesine bağımlı kalırsınız. Maalesef şirketin antikorları, kurumsal düzeydeki yeni yönetişim faaliyetlerini bozguna uğratmak için fırsat buldukları her yerde hemen ayaklanıverir. Yine de dijital dönüşümün en büyük faydaları doğal olmayan bölmeler arası eşgüdüm ve paylaşımdan geçer.   

 

DİJİTAL YÖNETİŞİMİN KİLİT MEKANİZMALARI

Dijital yönetişimi inşa ederken üç ana yönetişim mekanizmasını nasıl kullanacağınızı düşünmeniz gerekir: komiteler, liderlik rolleri ve ortak dijital birimler. Her mekanizmanın paylaşım ve eşgüdüm açısından güçlü ve güçsüz yanları vardır ve her birinin şirketinizin kültürüne uygunluk derecesi farklı olabilir. Bir yönetici olarak size düşen görev, belli kaynaklar bakımından doğru eşgüdüm ve paylaşım düzeyini bulmak, öte yandan yeni mekanizmaların yaratabileceği kültürel çatışmaları denetim altında tutabilmektir.

  1. Yönetişim Komiteleri Komiteler eşgüdüm başlatmak için görece kolay bir yöntemdir. Ama ne yazık ki yeterli yönetişimi sağladıkları pek enderdir, hele de dijital vizyonu bütün birimlerin sahiplenmediği şirketlerde. Yönlendirici komiteler bunlar arasında en yaygın olanıdır. Şirkette en yüksek konumdaki bazı yöneticilerden oluşan bu gruplar politikada düzeltmeler, rakip çıkarlar arasında öncelik belirleme ve düşük değerli projeleri rafa kaldırma gibi kararlar verirler. Yönlendirme komiteleri sahip oldukları politika belirleme ve kaynak tahsisi yetkisine dayanarak, şirketin birlik içinde hareket etmesini sağlayabilirler.  Yönlendirme komiteleri kuruluşların kendi başına girişemeyebileceği yatırımlara ikna edebilir. Bazı şirketler yeni gelişen teknolojileri yönetmek için ayrıca inovasyon komiteleri kuruyorlar. Bu komiteler doğrudan inovasyon işini üstlenmiyor, politika belirleyici ve denetleyici bir işlev yerine getiriyorlar. İnovasyon komiteleri inovasyonla çözülebilecek sorunları saptıyor, deneme ve pilot uygulamalara fon sağlıyor ve işe yarar inovasyonlann nasıl uyarlanacağına karar veriyorlar. Inovasyon komitesi, şirket düzeyinde paylaşılacak yeterliliklere yatırım yapmadan önce teknoloji standartlarını netleştirme ve politika belirlemeye yardımcı olur.  

  2. Dijital Liderlik Rolleri Komiteler kararlar alır, ama değişimi sürükleyemezler. Bu, liderlerin işidir. Bugün yeni liderlik rolleri arasında, işletme ya da iş ölçeğinde dijital dönüşüme liderlik eden dijital teknoloji baş sorumluluğu (CDO) ile daha alt düzeydeki bağlantı sağlama rolleri de yer almaktadır.

    1. Dijital Teknoloji Baş Sorumlusu:  CDO’nun görevi dijital çok sesliliği senfoniye çevirmektir. Birleştirici bir dijital vizyon yaratır, şirkete dijital olanaklar konusunda enerji aşılar, ürün ve süreçleri dijital çağa dönük olarak gözden geçirmeye yardımcı olur ve bazen kritik araç ve kaynakları temin eder. Lider bu işleri tek başına da yapabilir, komiteler veya dijital birimlerin yardımıyla da. Bazı CDO’lar sadece bir vizyonu yerleştirmek ve dijital faaliyetleri koordine etmekten sorumludur. Bu görevler özerk yöneticiler için fazlaca bir tehdit oluşturmadığından, çoğu şirkette görece etkili sonuçlar verebilir. Bu tür CDO işlevinin daha çok alt düzeyde yöneticilere verildiği görülür. Bunlar öneriler getiriyor ve enerji yaratıyorlar, ama çoğunlukla gerçek bir değişim için başkalarının desteğine gereksinim duyuyorlar. Ne var ki, genelde CDO’lar sinerji yaratmakla ve dönüşümün itici gücü olarak görevlendiriliyor. Desantralize ve özerk bir geçmişten gelen şirketlerde bu görevi başarmak zor olabilir. Bu tür CDO işlevlerinde örgütsel antikorlar hemen ayaklanıp karşı hücuma geçebilirler. Yerel birim şefleri, onların girişimlerini, gayrimeşru gördükleri bir işlevin yersiz müdahalesi olarak nitelendirip geri çevirebilirler. Bu nedenle güçlü bir CDO rolü, saygın bir lider gerektirir. Ve CDO rolünün (ve otoritesinin) gerçeklik kazanabilmesi için yukarıdan aşağıya doğru etkili bir iletişim çabasına ihtiyaç duyar. Dijital dönüşümü yönetmek üzere bir üst düzey yönetici atayıp atamamak sizin tercihinize kalmış bir şeydir. Ama CDO’nun sorumluluklarını yerine getirecek birilerine mutlaka ihtiyaç vardır. Bunun için ya işleri yoluna koymak üzere içeriden geçici bir CDO seçeceksiniz ya da bu işlerin yerine getirilmesi için başka bir yol bulacaksınız. Hangisini seçerseniz seçin, uzun erimde uygun düzeyde teknoloji sinerjisi, marka entegrasyonu, yatırım eşgüdümü, beceri geliştirme, tedarikçi yönetimi ve inovasyon yaratmak zorundasınız. Günümüzde ayrı CDO rolü yerine CIO (BT Direktörü) rolünün kapsamının bu rolün sorumluluklarını aldığı görülmektedir çünkü karar alıcı ve icracı rollerinin ayrı tutulması kurumun ihtiyaç duyduğu hızı, esnekliği ve entegrasyonu engelleyebilmektedir.

    2. Dijital Aracılar Resmi aracılık rolleri dijital dönüşüme yerel düzeyde konabilir. Büyük şirketler çoğu zaman her iş biriminde bir mini-CDO işlevi görecek güçlü bir aracılık rolüne gerek duyarlar.

  3. Ortak Dijital Birimler Değişime komiteler karar verir, liderler yönlendirir. Ancak değişimi hayata geçirmek için kimi zaman merkezi bir uzmanlık ve kaynaklar kümesi gerekir. P&G, Nike ve PRISA’nın geliştirdiği türden dijital birimler dijital dönüşümü yönlendirmek ve ilerletmek için çok etkili bir yoldur. Dijital birimlerin boyutları ve işlevleri birbirinden farklı olsa da, hepsinin şirket çapında sinerji yaymak gibi ortak bir amaçları vardır. Bazı dijital birimler iş birimlerinin dijital girişimlerine yardımcı olurken, diğerleri iş birimlerinin tüm dijital girişimlerini onlar adına kendileri yapar. Hepsinin beceri, altyapı ve finansman gibi şirket ölçeğinde paylaşılabilecek kaynakları vardır. Dijital birimler ne komiteler ne de liderlerin kendi başlarına altından kalkabileceği işlerin üstesinden gelirler. Birleştirilmiş müşteri veri tabanları, bir kablosuz işletme platformu, ileri analiz ekipleri ve inovasyon laboratuvarları gibi öğeleri kapsayan bir ortak altyapı oluşturabilirler.  Dijital altyapının bir bölümünü ve becerileri merkezden inşa etmek, yerel birimleri yeni standarda uyum sağlamaya iten bir teşvik unsuru oluşturur. Bu durumda karar verilmesi gereken soru artık “Bunu kendi başımıza yapmaya kalkarsak bize kaça mal olur?” değil, “Merkezi platformdan en iyi nasıl yararlanabiliriz?” sorusu olur.  Bazı dijital birimler şirketin geri kalan kesimine özel dijital uzmanlık desteği sağlıyor. Dijital dönüşüm konusunda ifade edilen en önemli engel, beceri eksikliğidir. Şirketler en fazla mobil iletişim, analiz ve sosyal medya gibi alanlarda beceri sorunları yaşadıklarını belirtiyor. Şirketler bu alanlara uzman eleman bulmak için büyük bir gayret gösterseler de, her zaman başarılı oldukları söylenemez. Dijital birimi bu becerilere açmak, şirkete doğru uzmanları işe alma ve şirket içinde doğru biçimde yerleştirme olanağı verir.  Dijital birimler daha hafif sıklet komitelerin ve liderlerin yapabileceklerini aşan bir güç ve etki yaratabilirler. Ama bu birimleri sakın hafife almayın. Dijital birimler ciddi bir kaynak yatırımına ve yöneticilerin büyük ilgisine ihtiyaç duyar.   

 

KURULUŞUNUZ İÇİN EN İYİ YÖNETİŞİM MEKANİZMALARINI BULMAK

Kuruluşunuz için yönetişim tasarımı yaparken önce özendirmek istediğiniz davranışları belirleyin.

  • Eşgüdüm sağlamanız gereken alanlar hangileri?

  • Cesaretlendirmek istediğiniz paylaşımlar neler?

Kuruluşun bunları kendi başına ne ölçüde başarabileceğini değerlendirin, aksi halde hangi “doğal olmayan müdahalelere” gerek duyabileceğinizi hesaplayın. İleri ölçüde desantralize kuruluşlar paylaşım ve eşgüdüm sağlamak için güçlü bir merkezi yönetişime gerek duyabilirler, ama yerel inovasyon çabaları üzerinde daha az sıkı bir yönetişim uygulayabilirler. İleri derecede bürokratik ya da merkezi kuruluşlara eşgüdüm ve paylaşım daha doğal gelebilir, ancak bunların süreçlerini dönüştürmek ya da yenilemek için ek yardıma ihtiyaç duyulabilir. Her yönetişim mekanizmasının kendine göre güçlü ve zayıf yanları vardır. Ayrıca bazı mekanizmalar kuruluşun yapısına doğallıkla uyarken, bazıları için tepeden aşağıya doğru güçlü bir uygulama çabası gerekir.  


Ortak dijital birimler altyapı, araçlar, standartlar ve yeterlilikler etrafında güçlü sinerjiler yaratabilir. Dijital birimler etkili oldukları yerlerde inovasyonu hızlandırır ve etkinliği yükseltirler. Şirketin bütün birimlerinde dijital hizmetleri geliştirmek için fon kaynaklarını, dijital araçları ve özgün beceri sahibi elemanları bir araya getirebilirler. Birimler teknoloji standartlarını yükselttiği ve hizmetlerin kullanım şeklini belirleyen politikaları uyguladıkça, doğal olarak belli bir eşgüdüm kendiliğinden oluşur. Ne var ki, kuruluşta doğru yapıyı ve konumlanmayı tanımlamanın önünde birtakım güçlükler vardır. Birim doğru konumlanmış bile olsa içe dönük odaklanmayı tercih ederek, farklı iş birimlerinin gereksinimleriyle bağlantıyı kaybedebilir. Buna ek olarak, fon temini ve eşgüdüm sorunları da yaşanabilir; özellikle kuruluşun belli bir bölümündeki yöneticiler, birimi, özerkliklerine yönelik bir tehdit olarak görüyorlarsa.

Yönetişim komiteleri eşgüdümü amaçlar: yatırım kararları almak, kaynakları öncelik sıralamasına koymak, politika ve standartlar getirmek. Amaç, bürokrasiyi artırmadan şirket çapında faaliyetleri senkronize etmektir. Bu komiteler etkili olmaları durumunda, herkesin ilerleyişini aynı doğrultuda tutabilirler. Bununla birlikte, yetkileri iş yapmakla değil, karar almakla kısıtlıdır. Kadroları olmadığından faaliyetleri yakından yönetme ve yeni şeyler yaratma kabiliyeti sınırlıdır. Dönüşüme önderlik etmek ya da standart ve politikaları yürürlüğe koymak için ek mekanizmalara gerek duyar.

Dijital liderlik rolleri şirket düzeyindeki çözümleri ne zaman (ve nasıl) uygulayacağı ya da merkezi kaynakları ne zaman (ve nasıl) kullanacağı konusunda yerel birimlere yardımcı olarak  paylaşımı güçlendirir. Bu roller aynı zamanda farklı girişimler ve örgüt birimleri arasında eşgüdüm sağlar. Bu roller etkili olduğunda, dijital vizyonun tüm kuruluş tarafından paylaşılmasını garanti altına alabilir. Kültür değişimini besleyebilir, politikanın uygulanışını iyileştirebilir ve yeni iş yapma biçimlerine geçmeyi kolaylaştırabilir. Ancak bu rollerin birtakım zorlukları da vardır. Üst düzey yöneticiler rollerini ciddiye almazlarsa, bu konumlara başarı için yeterli deneyim ve etkiden yoksun kişileri doldurabilir. Diğer bir zorluk da rolün kendi niteliğinden geliyor. Aracılar kuruluş ile iş biriminin çıkarlarını dengelemek zorundalar. Bunu önyargısız bir biçimde sürdürmek, hele fiziksel olarak belli bir mekanda yerleşiklerse, çok zor olabilir. 

 


Ortak dijital birimler 

  • Başlıca amaç olan paylaşımla, uzmanlaşmış kaynakları bir havuzda toplamak ve altyapı temin etmek. 

  • Birimin yarattığı standartlar ve politikalar belli bir eşgüdüm ve paylaşım sağlar.

  • Ancak, dijital girişimlerin daha güçlü eşgüdümü için ek mekanizmalar gerekir. 

  • Faydaları: yeni dijital beceriler, ortak dijital hizmetler, ölçek ekonomisi.

  • Zorlukları: kuruluş içindeki yapı ve konumlanma, yerel birim liderleriyle eşgüdüm güçlüğü, servis kataloğunun tanımı. 


Yönetişim komiteleri 

  • Birincil amaç, eşgüdüm.

  • Ancak, özgün kaynaklar ve yeterliliklerin paylaşılmasını yönlendirecek bazı karar ve politikalar gerekebilir.

  • Faydaları: dijital standart ve politikalar, kaynakları optimize etmek, yeni dijital akımları benimsemek. 

  • Zorlukları: dönüşüme önderlik etmek ya da standart ve politikaları uygulatmak için ek mekanizmalar gerekebilir. 

 

Dijital liderlik rolleri 

  • Bu roller, belli başlı dijital kaynakların kullanımını özendirerek, paylaşımı körükleyebilir. Değişik girişimler ve örgüt birimlerinde eşgüdüme yardımcı olurlar. 

  • Faydaları: ortak dijital vizyon, kültür değişimi, politikalara daha güçlü bir şekilde uyulması.  

  • Zorlukları: sorumluluk ve yetki, kurumsal ve yerel birimler arasında ilişki kurma, kademeler arası eşgüdüm. 


DİJİTAL YÖNETİŞİMİ ŞİMDİ İNŞA ETMEK İÇİN ADIM ATIN

Dijital yönetişim şansa bırakılamaz. Etkinlikten yoksun yönetişim israfa ve fırsatların kaçmasına neden olarak, dijital dönüşümü riske sokar ve gereğinden fazla bir maliyet doğurur. Yönetişim bilinçli bir tasarım ve şirketin en üst düzey yöneticilerinin katılımını gerektirir. Doğru yönetişim modeli şirketin yapısı, kültürü ve stratejik önceliklerine uygun düzeyde eşgüdüm ve dijital girişim paylaşımı öngörür. Bütün şirketler için ideal bir yönetişim modeli yoktur, ama yönetişim olmadan da ideal noktaya asla ulaşılamaz. Siz hangisini seçerseniz seçin, unutmamanız gereken bir nokta var: yönetişim modelleri statik olmamalı. Dijital yeterlilikleriniz artıp rekabet konumunuz değiştikçe, yönetişim düzenlemelerinizi duruma göre ayarlamanız gerekecektir. Yönetişimin değiştirmeyi amaçladığı davranışları dikkatle takip ederek ve yönetişimi yeni davranışları özendirme çabasına uyarlayarak, yönetişim modellerini gözden geçirme zamanının gelip gelmediğini anlayabilirsiniz. Dijital faaliyetleriniz üzerindeki kontrolü daha merkezi bir düzeye çıkarmanız gerektiğini ya da dijital biriminize ek yeterlilikler katma zorunluluğunu fark edebilirsiniz. Ya da eşgüdüm ve paylaşımın kültürün bir parçası haline gelmesiyle birlikte, yönetişim gayretlerinizin ağırlığını iş birimlerine kaydırabilirsiniz. 

 

DİJİTAL YÖNETİŞİM - ÖZET

  • Etkin yönetişim uygulamaları için içe (yani, İT, finans, İK ve bütçelendirmeye) bakın. 

  • Hangi dijital kararların şirketin en üst katında alınacağını, hangilerinin daha alt düzeylere bırakılacağını belirleyin. 

  • İster bir dijital teknolojisi baş sorumlusu ister başka bir lider olsun, dijital dönüşüme önderlik etme sorumluluğunu üstlenecek kişiyi netleştirin. 

  • Yönetişime yardımcı olacak komiteler ve aracılar gibi yönetişim mekanizmalarını saptayın. 

  • Sahip olacağı kaynaklar ve üstleneceği rollerle birlikte, bir ortak dijital birime ihtiyaç olup olmadığına karar verin. 

  • Şirketin yönetişimi değişime gerek duydukça, yönetişim modellerinizi uyarlayın 

©2020 by Yonetibilisim. Heart, Brain and Technology

For The World We Deserve and Desire