YATIRIMI ODAKLANDIRMAK

İşinizi dijitalleştirmek için pek çok alan bulabilirsiniz ve henüz bakir bir ortam olduğu için hepsine de kolaylıkla yatırım yapabilirsiniz. Ama Dijital Ustaları gittikleri yönü iyi bi­lirler ve rotalarından şaşmazlar. Vizyonlarını ilerletecek ve mevcut varlık ve becerilerinin üzerine koyabilecekleri girişimlere odaklanırlar. Bu girişimler, yeni dijital platform ve alt­yapılara katkı sağladıkları gibi, yatırıma el­verişli ve karşılık alabilecekleri girişimlerdir.

Başlangıçta dijital yatırımlarınızı odaklarken şu üç alanın yönetilmesine özellikle dikkat edin:

  1. Vizyonu eyleme geçirmek: Dijital vizyonunuzu stratejik amaçlar halinde somutlaştırdınız mı? Dijital dönüşüm önceliklerinizi başlangıç aktiviteleri halinde bir yol haritasına döktünüz mü?

  2. Yönetişim inşa etmek: Dönüşümlerinizin doğru yönde ilerlemesini sağlayacak yönetişim mekanizmalarını tasarladınız mı?

  3. Dönüşüme fon temini: Dengeli bir dijital yatırım portföyü tasarladınız mı? Dönüşümünüzle ilgili fon temin mekanizmalarını kurdunuz mu?

 

VİZYONUNUZU EYLEME GEÇİRDİNİZ Mİ?

Vizyonunuzu odaklı bir amaçlar ve girişimler kümesine dönüş­türmek dijital dönüşümü uygulamaya başlamanın ana noktasıdır.

Dijital Ustalar önce vizyonlarını, başarıldığında nasıl bir görü­nüm sergileyeceğini gösteren stratejik amaçlar halinde ifade eder­ler. Ardından bir girişim yol haritası, kuruluşu vizyona doğru götü­ren rehber ilkelerin yer aldığı bir yol haritası çizerler.

  • İyinin Resmini Çizin

Dijital vizyonunuzu, gerçekleştirildiğinde nasıl bir görünüm sunacağını gösteren yukarıdan aşağıya doğru stratejik amaçlar şeklinde somutlaştırın. Yalnızca öncelik taşıyan belli başlı amaçları sıralayın. Özel kilit performans göstergelerini sonradan düzenlenecek ayrıntılı programa saklayın. Örneğin “2016’ya kadar müşteri bağlantılarımızın üçte ikisini dijital kanallardan sağlayacağız. Ya da “Dijital satışlar dört yıla kadar toplam gelirimizin yüzde 60’ını oluşturacak.” “İki yıla kadar hiç elle müdahale etmeden, kesintisiz işleme geçeceğiz.”

Amaçlarınızın dengeli bir çabayla ulaşmaya çalıştığınız şeyi yansıttığından emin olmalısınız. Amaçlarınız yalnız parasal hedeflerle sınırlı kalmamalı, müşteri deneyimi ve operasyonlar açısından, ayrıca inşa etmeniz gereken örgütsel yeterlilikler açısından da ifade edilmelidir. Bu stratejik puan kartı, tüm dijital dönüşüm çabalarınız için temel bir şablon oluşturacaktır.

Kurumsal Karne (Balanced Scorecard) yöntem sistemi, iş akışı yönetimi yazılım araçları ile süreci otomatikleştirebilirsiniz.

  • Dijital Yolculuğunuz İçin Bir Yol Haritası Çıkarın

Dijital teknoloji işinizi iyileştirecek sonsuz fırsatlarla doludur, hiçbir şirket bunların hepsini bir anda değer­lendiremez. Sınırlı kaynaklar, sınırlı ilgi alanları ve sınırlı değişim kapasitesi gerçeği tercihlerimizi belli noktalara odaklanmaya zorla­yacaktır. Yol haritasının amacı budur.

  • Giriş Noktanızı Bulun : Pek çok şirket topyekün bir örgütsel değişim yaratmadan önce, ibreyi oynatmaya başlayacak bir giriş noktası bulmaları gerektiği­ni fark etmiştir. Başlangıç odak noktanızı netleştirdikten sonra, dönüşüm yol haritanızın tasarımına geçebilirsiniz.

  • Mevcut durum ile vizyonunuz arasındaki mesafeyi kapatmak için hangi yatırımlara ve faaliyetlere gerek var?

  • Kestirilebilir olan ile olmayan öğeler neler?

  • Her girişimin zaman­laması ve programlaması nasıl olacak?

  • Aralarında ne gibi karşılıklı bağımlılıklar var?

  • Analiz becerileri gibi hangi örgütsel kaynaklar gerekiyor?

  • Uygulamacıları Erkenden Tasarım Sürecine Çekmek : Yol haritanızı tasarlamak için geniş bir paydaş kesiminden gele­cek girdilere ihtiyacınız olacaktır. Tartışmaları üst yönetim ekibi­nin sınırlarına hapsetmek yerine, ayakları yere basan bir perspek­tifle hareket eden operasyon uzmanlarını da sürece katmalısınız. Bunu Crowdsourcing yoluyla , “dijital günler” gibi atölyelerle yapabilirsiniz. Yol haritanızı tasarlamak zaman, çaba ve sık sık tekrar gerektirir.  Bunun değerli bir alıştırma olmasının nedeni; öncelik­ler üzerinde anlaşmaya zorlar ve üst yöneticiler ile programı yürütmekle sorumlu kişiler arasında uyum sağlanmasına yardımcı olur. Yol haritanız canlı bir belge olduğundan, uygulama süreci içinde evrimleşecektir.

  • Teknoloji İçin Değil, İş Sonuçları İçin Tasarım Yapın: Başlı başına teknolojiyi hedef almak yaygın bir tuzaktır. Yol ha­ritanızı bir teknoloji projeleri dizisi şeklinde çizmeyin. Teknoloji dijital dönüşüm hikâyesinin sadece bir parçasıdır ve genelde en az zorlayıcı olanıdır. Platformlar çoğu zaman doğrudan uygulamaya alınabilir ve günümüzde çözümlerin olgunluğu yüksektir. Asıl zorluk kullanıcı davranışını değiştirmekte; platformun olanak sağladığı etkinliklerin benimsenmesini ve sür­dürülebilir bir bağlılığı özendirmektir. Dönüşüm yol haritanızı iş sonuçlarıyla ifade edin.

  • Maraton Gibi Değil, Bir Dizi Sprint Gibi Düşünün: Dijital dünya hızlı yol alır. Teknoloji inovasyonlarının günümüzde­ki hızlı temposu, ERP döneminde yaygın olan çok katmanlı plan­lama ve şelale modeli geliştirme yöntemlerine pek uygun düşmü­yor. Piyasalar değişiyor, yeni teknolojiler ana akım haline geliyor ve piyasalara sarsıcı biçimde hızla giren yeni şirketler müşterilerinize el atmaya başlıyor. Yol haritanız bu değişimleri algılayabilecek, kendi­ni koşullara uyarlayabilecek ve rotasında gerekli düzeltmeleri yapa­bilecek çevikliğe sahip olmak zorunda.

Çevik bir dönüşüm tasarlamak için, günümüzün ileri gelen ya­zılım şirketleri arasında yaygın hale gelen bir yaklaşımı kullanabilirsiniz; İnsanları nihai hedefe kilitleyin, fakat girişimlerinizin temposunu kısa sprintler (kısa mesafeli hızlı koşun) şeklinde ayarlayın. Pro­totip çözümler üretin ve yeni teknoloji veya yaklaşımlar geliştirin. Sonuçları değerlendirin ve bunları yol haritanızın evrimleşme sü­recine dahil edin.

Bu dene-öğren yaklaşımı başlı başına yeni çalışma biçimleri gerektirse de, kendine göre bazı önemli avantajları vardır. Bu yaklaşım, fikirleri yaygınlaştırmadan önce bir piyasa testine tabi tutarak, zaman ve para tasarrufu sağlar. Döngü sürelerinin kısalığı onu, dış değişiklik­lere daha kolay uyarlanır yapar. Son olarak, dönüşümün uzun erim­li programlarla büyük patlamalar şeklinde yol alması yerine, küçük, tedrici başarılarla ivmelenmeyi sürdürmesine olanak sağlar.

  • Yolculuğunuza Maliyet-Kazanç İşaretleri Koyun : Dijital girişimler için de bir iş gerekçesinin yapı taşları diğer bütün iş gerekçeleriyle aynıdır. Ekibiniz maliyetleri, faydayı ve getirinin zamanlamasını mutlaka hesaplayacaktır. Ama dijital dönüşüm hala keşfedilmemiş bir alan olarak durmaktadır. Denklemin maliyet ayağını bulmak kolay, ancak faydalarını, sezgisel olarak pırıl pırıl göründüğünde bile niceliğe dökmek çok zor olabilir. Bildiklerinizle, gelişkin bir maliyet-fayda analizi için gerek duy­duğunuz enformasyon en çok neredeyse, oradan başlayın. Dijital Ustalarından ders almak işe yarayacaktır

  1. Iş gerekçenizi yalnız bir dizi teknoloji yatırımı üzerine inşa et­meyin. Bu durumda maliyetin önemli bir kısmı dışarıda kalacaktır. Teknoloji yerleştirme masraflarıyla birlikte, uyarlama çabalarının —dijital beceri inşası, örgütsel değişim, iletişim ve eğitim gibi— maliyetini de eklemeyi unutmayın. Bunları dikkate almadan tüm faydaları (daha doğrusu herhangi bir faydayı) gerçekleştiremezsiniz.

  2. Faydaları, ulaşmak istediğiniz iş sonuçları şeklinde ifade edin. Bunlar problemleri çözme amaçlarıyla bağlantılı olmalı yani daha fazla müşteri değeri, daha yüksek bir gelir ya da maliyet açısından daha elverişli bir durum sağlamalıdır. Ardından iş üzerindeki somut etkisini tarif edin ve “iyi”nin tanımını veren ölçüt ve kaldıraçtan belirleyin.

  3. dene-öğren yaklaşımıyla denemeler yapın. Başarı ölçüle­rinizi ortaya koyun, ufak çaplı pilot uygulamalar deneyin, sonuçları tartın ve yaklaşımınızı hassaslaştırın.

 

DOĞRU YÖNETİŞİM MODELİNİ SEÇTİNİZ Mİ?

Her­kesin aynı doğru yönde ilerlemesini nasıl sağlayabileceğimizi bulmamız gerek. İşte yönetişim burada devreye girmektedir.

  • Doğru Yönetişim Tarzını Yaratmak

Dijital dönüşümün başlıca zorluklarından biri dönüşümün belirgin bir sahibinin bulunmayışıdır. Pazarlama mı? IT mi? Operasyonlar mı? Yoksa en büyük iş biriminiz mi? Birçok farklı işlevi, iş birimi ve coğrafi alanı olan karmaşık bir şirkette dönüşümün sahibinin kim olduğu sorusuna yanıt bulmak çok zordur. Ama soruyu ortada bırakmak da tam bir başarısızlık gerekçesi olur.

İnsanlar motive oldular mı en iyi oldu­ğunu düşündükleri yönde hareketlenmeye başlarlar. Ama bu yön şirketin bütünü açısından doğru yön olmayabilir. Size düşen, kuruluştaki herkesin çabalarını tek bir ortak doğrultuda birleştirip yönlendirmektir. Bu da yönetişimi gerektirir. Araştırmalar yönetişimin, Dijital Ustalarının sahip olduğu önemli bir karlılık avantajı etmeni olduğunu gösteriyor. Başka bir ders de: Bütün şirketler için geçerli tek bir yönetişim modelinin olmadığıdır. Sonuçta dijital yönetişim iki net amaca odaklıdır: eşgüdüm ve paylaşım.

  • Koordine Etmeniz ve Paylaştırmanız Gerekenlere Karar Verin

İlk önce şu sorunun yanıtını bulun: “Hangi kaynakları bütün gruplar arasında paylaştırmak ve koordine etmek gerekiyor?” Diji­tal teknoloji platformları, yetenek, veri ya da diğer dijital varlıklar gibi kaynakların paylaşımı ölçek ekonomisi yaratabilir mi? Gerçi paylaşım, kaynakların, paylaşan grupların gereksinimlerini karşıla­masını sağlamak için ekstra bir çaba gerektirir. Bu yüzden, onun yerine bazı kaynakların iş birimlerinde kalmasına imkan tanıyıp, onların faaliyetlerini koordine etmeyi de seçebilirsiniz. Hatta içle­rinden bazıları eşgüdüme bile gerek kalmadan, en azından kısa bir süre, kusursuz bir biçimde işleyişini sürdürebilir.

Yanıtlanacak ikinci soru ise şu: “Şirket çapında koordinasyona ve paylaşıma gerek duyulan girişimler hangileri?” Tüm şirket ürün­leri için tek bir sosyal medya stratejisi mi benimsemeli, yoksa her markaya kendi stratejisini tasarımlama olanağı mı tanınmalı? Eğer her marka stratejisini kendi tasarlayacaksa, markaların teknoloji ve tedarikçilerini koordine etmeleri gerekecek mi? Ortak standartlara göre mi çalışacaklar? Birlikte çalışmalarına olanak sağlayacak ara-yüzler geliştirmeleri gerekecek mi?

Araştırmalar standartlaştırılmış bir platformu merkezden kont­rol etmenin aynı anda hem etkinlik hem de çeviklik kazandırabi­leceğini gösteriyor. Tersine aşırı özerklik etkinliği zayıflatan, risk üreten ve çevikliği azaltan spagetti durumuna yol açabilir. Standartlaştırılmış sistem ve süreçler bütün birimlere ölçek eko­nomisi sağlarken, her birime kendi uzantılarını ekleme olanağı da verir.

Bu arada paylaşım ve eşgüdüm tercihlerinizin inovasyonun önü­nü tıkamamasına dikkat etmelisiniz. Doğal olarak ölçek ekonomisi yaratmak ve gereksiz karmaşıklıkları ayıklamak isteyeceksiniz, ama aynı zamanda iş birimlerinize yeni iş yapma biçimleri bulmaları için açık kapı bırakmalısınız. Süreçleriniz istisnalara olanak tanıya­rak denemelere izin verebilir, hatta inovatif faaliyetlerin tohumla­rını bile ekebilir.

Son olarak, paylaşım ve eşgüdümün zorunlu mu yoksa tercihe mi bağlı olacağına ve şirketin hangi kademelerini kapsayacağına karar verilmelidir.

  • Bu Amaçlara Uygun Mekanizmaları Seçin

Arzu ettiğiniz eşgüdüm ve paylaşımın bir kısmı, şirketinizin çalışma tarzı içinde doğal bir şekilde hayata geçecektir. Ama çoğu değil. Kuruluşunuzun tasarımı, istenmeyen davranışlara meydan verebilir. Bazı birimler şirketin gereksinimleri yerine kendi gereksinimlerini öne çıkarabilirler. Kimileri herhangi bir yenilik yapmaya hiç kafa yormaya gerek duymadan, eski standart çalışma tarzını sürdürebilir. Bazıları ise son derece şiddetli bir standartlaşma arzusuyla, inovasyona tamamen sırtını dönebilir.

Yönetişimin sahibi olmazsa, iş ortada kalır.

  • Yönetişim Komiteleri : Uygulaması en kolay olan organlardır ama bu iş komitedeki insanların “günlük işleri” arasında yer almaması nedeniyle, komitelerin yaptıkları işler sınırlıdır. Ancak bir başlangıç noktası olarak yararlıdırlar, genelde zamanla başka bir mekanizmaya evrimleşmeleri gerekir.

  • Dijital Liderlik Rolleri : Hiçbir büyük değişim çabası, bir sorumlusu olmadan sonuca ulaşa­maz. Çoğu şirket bir dijital teknoloji baş sorumlusu (CDO) ya da benzer bir işlev yetkilisi atayarak dijital dönüşümü birisinin gün­lük işi haline getirir. Dijital Dönüşümün ilk dönemlerinde ortaya çıkan CDO rollerinin CIO rolleri kapsamına girdiğini görüyoruz. Ancak sonuçta eğer hafif bir eşgüdüm hedeflemiyorsanız, üst düzey bir yönetici atayarak, dijital liderlik rolüne güç katmak iste­meniz doğaldır. Bu yöneticinin kime rapor vereceği ve ne gibi yet­kilere sahip olacağı oldukça önemlidir. Gayri resmi bağlantı ağının da çok büyük ölçüde faydasını görecektir. Değişimi tüm örgüte yaymak için resmi aracılık işlevlerinden nasıl yararlanabileceğinizi de düşünmelisiniz.

  • Ortak Dijital Birimler: Bunlar dijital çağa özgü etkin biçimde paylaşılan hizmet birimleridir. Ortak dijital birimler IT, pazarlama ve diğer grupların dijital faali­yetlerindeki boşluklara köprü olmaya çalışmak yerine, faaliyetleri­nizi tek bir grupta bütünleştirme olanağı verir. Bu birimler genelde bağımsız hareket ederler, kendi bütçeleri ve kaynakları vardır. Ama bütün mekanizmalar arasında kaynak bakımından en yoğun olanıdır.

  • Yönetişim Modelinizi Evrimleştirmeyi Planlayın

Bütün kuruluşlar için geçerli bir yönetişim modeli olmadığı gibi, hiçbir yönetişim modeli de sonsuza kadar geçerli olamaz. Dijital yeterlilikleriniz iyileştikçe ve yönetişim modeliniz oturdukça, bir­takım ayarlamalar yapmanız gerekecektir.

Cesaretlendirmek istediğiniz davranışları koordine etmeye ve paylaşmaya özen gösterin. Yönetişim modeliniz bunları ne kadar iyi gerçekleştiriyor? İş birimleriniz paylaşılan dijital kaynakları iyi çalıştırmayı öğrendikçe, katı yürütme mekanizmalarının bazılarını gevşetebilirsiniz. Merkezileştirilmiş beceri ve girişimleri belli başlı iş birimlerine aktarabilirsiniz. Öte yandan tersi yönde de gidebilir, dijital biriminizin rolünü daha fazla paylaşım ve eşgüdüm ya da yeni dijital ürünler çıkarma yönünde genişletebilirsiniz.

Hiçbir yönetişim modeli kusursuz değildir; hepsine ince ayar yapmak ister. Ve zamanla yeni davranışları körüklemeye çalıştıkça ve kaynaklarınızı daha verimli kullandıkça evrimleşmeleri gerekecektir.

 

DÖNÜŞÜMÜNÜZ İÇİN FONLAMA MODELLERİNİZ VAR MI?

Dijital Dönüşüm yolculuğunun ciddi bir yatırıma ihtiyaç duyacağı kesin;  fonlama kaynaklarına netlik kazandırma­nız da gerekli. Bağlantılı olarak, dönüşüm ölçütlerinin yukarıdan aşağıya şirketin her kademesi için anlam ifade etmesini sağlamalısınız.

  • Dijital Yatırım Portföyünüzü Yönetin

Vizyon amaçlarınızı arzu edilen kısa ve uzun erimli getiri bileşimiy­le dengeleyecek bir yatırım portföyü oluşturmalısınız. Biz araştırmaları­mızda sürekli geniş çerçeveli dört dijital yatırım tipi gözlemledik.

  • Kuruluş Yatırımı : Dijital müşteri deneyimi ya da operasyonlar açısından bir ilerleme elde etmek için gerek duyduğunuz çekirdek sistemler, platformlar ya da araçlar kuruluş aşaması yatırımlarıdır. Çoğunlukla bu yatırımlar tek bir birimin kar-zarar ha­nesine yazılamayacak kadar masraflıdır veya faydaları çok dağınıktır. Kuruluş yatırımı ayrıntılı fayda açıklamalarına elverişli değildir. Liderlik katında değerlendirilecek bir karardır. Bu nedenle, çoğun­lukla merkezi bir fonlamayla gerçekleştirilir.

  • Sürdürme Yatırımları : Sürdürme yatırımları dijital yeterliliklerinizin güçlenmesine katkı yapmasa da, işin devamlılığını sağlamak ya da riskleri en aza indirmek için yapılır. Ayrıca yasal zorunluluklar ya da uyum sağlama talepleri gibi dış etmenlerden de kaynaklanabilir. Web sitesinin fonksiyonlarını yükseltmek, yasal düzenleyicilere uygunluk analizleri sunmak ya da güvenlik aplikasyonlarını fonlamak bu kategoriye girer.

  • Yatırım Geri Dönüşüne (ROI) Yönelik Yatırımlar : ROI’ye yönelik yatırımlar dönüşüm yol haritasına sıkı sıkıya bağlı­dır. Çoğunlukla temel performans göstergelerini iyileştirme amacı ve ROI hedefleriyle açık bir ilişki içindeki proje bazlı yatırımlardır. Genelde kuruluşun olağan finansal planlama döngüsü içinde yürür, ama ayrı bir dijital fon veya hesaptan gelir.

  • Erken Dönem İnovasyon Sistemleri : Tanımı itibariyle erken dönem yatırımları daha ziyade spekülatif nitelikte olup, getirileri büyük ölçüde değişkenlik gösterir. Ör­neğin bu yatırımlar iş geliştirme merkezleri, dijital laboratuvarlar, araştırma ortaklıkları ve spesifik deneylere fon sağlayabilir.

  • Çeşitli Fonlama Mekanizmalarından Yararlanın

Başlıca üç model halinde sınıflandırabiliriz: merkezi, yerel ve ortak destekli.

  1. Merkezi Yatırımlar: Sunulan hizmet bir merkezi fonksiyonun mülkiyetinde ise ya da yatırımdan yararlanabilmek için yapılar arasında eşgüdüme ihtiyaç duyuyorsanız, merkezi yatırımı tercih etmek durumunda kalırsı­nız. Bu durum çoğunlukla dijital kuruluş yatırımı için geçerlidir. Merkezi yatırımlar inovasyon faaliyetlerinizi fonlamak için de kul­lanılabilir; örneğin tohum fonu (seed fund) ya da kuluçka yatırımı (incubator) gibi.

  2. Yerel Yatırımlar : Yol haritanızdaki projeler işin belirli kısmı için doğrudan bir fay­da sağlıyorsa, en iyisi yerel yatırımdır. Buna markalarınızdan birinin e-ticaret uyarlamasını örnek gösterebiliriz. Olanak bulduğunuzda yerel fonlardan desteklenen uygulamaları şirketin bütününe yay­maya çaba göstermelisiniz. Bu uygulamalardan işletme çapında ya­rarlanma potansiyeli güçlüyse, bir yerel çabaya merkezi düzeyde destek sağlayabilirsiniz. Ya da eğer uygulama başkaları tarafından da kullanılıyorsa, o birime uygulama mağazası tipi bir modelle belli bir lisans bedeli ödenebilir.

  3. Dış Ortak Destekli Yatırımlar : Dış Ortak destekli yatırımların birkaç türü vardır. Belli bir süre için, asgari düzeyde bir hizmet karşılığında başlangıç yatırımı desteği alabileceğiniz bir ortak bulabilirsiniz. Ortağınızdan performansa dayalı yatırım talep edebilirsiniz. Yeni yatırımlara fon sağlaması için kendisine bazı varlıklar (fiziksel veya fikri mülkiyet) satabilir ya da kiralayabilirsiniz. Ya da ortağınız yeni teknolojiler üreten bir ku­rumsa, bedelsiz olarak teknolojisini kullanmaya ikna edebilir, karşılığında pazarlama amaçlı deneysel vitrin işlevi üstlenmeyi önerebilirsiniz.

  • Dönüşüm Amaçlarınızın Arada Kaynayıp Gitmesine İzin Vermeyin

Yöneticilerin ağzından strateji, maliyet ve gelir söylemi eksik ol­maz. Ön saflarda görev yapan elemanların ise ağzından ürün, iş akışı ve linke tıklama sözleri düşmez. Stratejik başarı ölçütleri ile operasyon alanındaki kilit perfor­mans göstergeleri arasında kaynayıp giden bir şeyler var.

Ancak bir lider olarak size düşen görev, iki kesi­min de dönüşüm için yatırım ve fonlama gereğini temellendirir­ken, ortak bir dil konuşmasını sağlamaktır. Dijital dünyada yatırımlarınızı odaklandırmada yeni olan nedir? Dijital değişimin akışkanlığıyla baş edebilmek için çevik bir dönüşüm yol haritası tasarlamalısınız. Bir dijital teknoloji baş sorumlusu olarak çalışacak birini belirlemelisiniz. Farklı birimler, örneğin pazarlama dijitalleştirme çabalarını kendi başına yürütme­ye diğerlerinden daha istekli olacağından, buralarda eşgüdüm öteki teknoloji yatırımlarına oranla daha fazla önem taşıyacaktır.

©2020 by Yonetibilisim. Heart, Brain and Technology

For The World We Deserve and Desire