KURULUŞU BÜTÜN OLARAK SÜRECE ÇEKMEK

Bir şirketin stratejik vizyonunun kaderi, onu destekleyen kişilere bağlıdır. Etkileyici bir vizyon yaratmak yolculuğun başlangıcıdır.  
Dönüşüm değişimden farklıdır. Değişim kendi başına çalışan az sayıda kişinin başarabileceği bir olgu iken dönüşüm, ancak çok sayıda insanın kendini bu yönde ilişkilendirmesi ve adaması ile gerçekleştirilebilir. Önce liderler kendilerini bağlayıcı bir taahhütte bulunur, ardından az sayıda taraftar, en son köklü değişimin gerçekleşmesini sağlamak için gerekli olan kritik kütle... Yöneticiler vizyonu gerçeğe dönüştürme enerjisini ortaya koydukları an, kendilerini bağlamış olurlar.  

 

Bir şirkette sadık çalışanlar sadık müşteriler yaratır, bu da sonuçta mutlu hissedarlar yaratır. Bu nedendir ki çalışan bağlılığı önemlidir. Hele dönüşümün başarısı açısından çok daha önemlidir. İnsanları sürece çekmek öncelikle liderliğin işidir. İyi haber dijital teknoloji bu konuya da başka bir boyut getiriyor: küresel ölçekte gerçek zamanlı çalışan katılımı. Bloglar, Twitter ve dijital videolar liderlere kuruluşlarıyla, toplu e-postaların ve geniş katılımlı toplantıların sağlayamayacağı düzeyde bağlantı kurma olanağı veriyor. Yöneticiler sık sık, dönüşümün seyrine ilişkin samimi düşüncelerini kendi bloglarından paylaşabilir ve dijital videolar sayesinde yönetimin çalışanlarla iletişimine kişisellik katabilir. Bunlara ek olarak, işletme içi sosyal ağ platformları, yöneticilerle çalışanların gerçek zamanlı olarak tartışabildiği, paylaşım ve işbirliği yapabildiği yeni bir açık, çift yönlü örgütsel değişim kültürü yaratmaktadır.   


Çalışanlarla ilgili anketler genelde hayatın gerisinden gelen göstergelerdir. Çalışan bağlılığı ve aidiyet duygusu şans eseri oluşmaz.  Müşteriler sosyal medyada şirketin ürünleri hakkında yazıp çiziyor,  markalarla daha doğrudan ve yakın bir söyleşi ortamına girme beklentisi taşıyorlar. Perakendeciler, toptancılar kendi dijital dönüşümlerini yaşıyor ve dijital teknolojinin nimetlerini kullanan yeni rakiplerle karşı karşıya geliyorlardı. Çalışanlar, özellikle de daha genç kuşaktan olanlar işyerinde dijital araçları daha yaygın biçimde kullanıyor ve şirketten de daha büyük ölçüde dijital çalışma yöntemlerine geçmesini bekliyorlar.  

 

Başarılı örneklerin deneyimleri bu sürece ışık tutabilir.  Bir şirket gerek küresel gerekse yerel düzeyde yöneticileri işe sürerek başladı. Belli bir eğitim döneminin ardından en üst düzey liderler de içinde olmak üzere pek çok kıdemli yönetici şirket içi dijital platformlarda aktif bir varlık göstermeye başladı. Yürütme komitesi projeyi düzenli aralıklarla gözden geçiriyordu. Ama aşağıdan yukarıya doğru katılım sağlamak da gerekliydi. İşletme ağının başarılı olması ve çalışan katılımını yükseltmesi için işin gerçek gereksinimlerine odaklanmasına gerek vardı; yani insanlara günlük çalışmalarında yardımcı olmalı ve şirket performansı üzerinde olumlu etkisi görülmeliydi. Şirket çapında yönetişim, iletişim ve eğitim başlatıldı. Şirket Üniversitesi’ ile birlikte şirketin dijital IQ’sunu yükseltmeyi amaçlayan bir dijital eğitim müfredatı geliştirildi. Şirket milenyum kuşağı çalışanlarını kaldıraç olarak kullandı ve diğer kullanıcıları özendirmek amacıyla daha çok erken aşamada “şampiyonlar” belirledi. Topluluk yöneticisi gibi yeni roller, içerik moderasyonu gibi yeni süreçler yaratıldı. Gerek erişimi (düzenli olarak siteye giren kullanıcı oranı) gerekse katılımı (kullanıcıların aktiflik ve platforma katkı düzeyi) ölçen belli başlı net performans göstergelerine dayalı bir puan kartıyla benimseme düzeyi belirlendi.  

 

Şirketin marka ve pazarların karşılaştıkları dijital sorunların (içerik, ticaret, sosyal medya, tüketici içgörüsü ve iç süreçleri dijitalleştirme) üstesinden gelebilmesi için yeni dijital yeterliliklere, yeni iş yapma biçimlerine ve diğer yeni davranış biçimlerine ihtiyacı vardı. Üst yöneticiler arzulanan bu değişiklikleri gerçekleştirmek ve insanların gönlünü çelmek için çalışanları bir dijital ivmelendirme yol haritasını birlikte yaratma sürecine çekmeye karar verdiler. Bugün şirket yol haritasını tam hızla hayata geçiriyor. Dünyanın dört bir köşesinde geliştirilen uygulamalar belgeleniyor ve geniş çaplı örnek sunumlar şeklinde hazırlanıp diğer birimlerin önüne konuyor. Bütün marka birimleri ayrı ayrı tüm şirket adına stratejik girişimler geliştirip hayata geçiriyorlar. Genel merkez de, sinerjileri tespit edip yerel iş birimlerinin gerek duyduğu ortak yeterlilikleri temin ederek, üzerine düşeni yapıyor. Böylece, katılımın eyleme yansımasına tanık oluyoruz.  

 

Liderlik olmadan bunların hiçbiri başarılamazdı. Dijital vizyon, kuruluşun en üst düzeyi tarafından yönlendiriliyor ve besleniyor. Yine de, günlük iş pratiklerinin şirket genelinde dönüştürülmesi ciddi bir meydan okuma olmayı sürdürüyor. Dijitalleşmeye gönül vermiş üst yöneticiler ve her kademedeki dijitalleşme yanlıları, bütün şirketi bu heyecan verici yolculuğa katmak için dijital değişim ajanları olarak hareket etmeyi sürdürmek zorundalar.

 

NASIL BAŞLAMALI

Önce, göz alıcı (çalışanlara sabahları işe gelmenin ötesinde bir enerji aşılayan) bir vizyon yaratmanız gerekir.  Kuruluşu sürece katmak için üç kritik yönetsel kaldıraç vardır

  1. Kuruluşu bağlantılandırmak—dijital teknoloji marifetiyle kuruluşu, herkesin sesini duyurabileceği ve işbirliğine girebileceği bir şekilde bağlantılandırmak.  Dijital Ustaları yeni dijital kanalların iş problemlerini çözmek için küresel düzeyde çalışan katılımına ve açık söyleşilere nasıl etki edebileceklerini anlarlar. Buradaki iletişim e-posta bombardımanını gölgede bırakır. Wiki’ler, mikro blog araçları ve girişim 2.0 araçları da denen işletme sosyal ağları son zamanlarda büyük bir rağbet gören kuruluş bağlantılarında kullanılan belli başlı işbirliği araçlarıdır. İşletme sosyal platformları bir kuruluş bünyesindeki herkesin katılımına açık bir stratejik söyleşi ortamı sunar. Küresel ölçekte tüm işlevleri kucaklayan problem çözme olanakları yaratır. Bu sosyal platformlar aracılığıyla iş tartışmalarından kuruluştaki herkes haberdar olur, böylelikle yapılması gerekenlerle ilgili şeffaflık ve hesap verebilirlik artar. Bu aynı zamanda liderlere, yapılan katkıları herkesin önünde takdir etme ve katılımı ödüllendirme fırsatı verir. İleri derecede dağıtık bir iş modelinde işletme sosyal ağı yapıştırıcı olarak kullanılabilir. Başka araç da tercih edilebilir; mevcut intranet kullanılabilir. Araç önemli değildir. Önemli olan açık diyalog ve kuruluşu dijital vizyonu gerçekleştirme sürecine çekmektir.  

  2. Stratejik diyaloğun önünü açmak ve herkese vizyonun ilerletilmesinde bir rol oynama fırsatı sunmak için aktif bir biçimde açık söyleşileri özendirmek.  Açık diyalogu cesaretlendirmek ve yeni iş yapma yollarının kabulünü yaygınlaştırmak için yöneticiler, hem bizzat örnek olmak, hem de değişimi gerçekleştirme çabasına yeterli sayıda çalışanı katmak zorundalar. Dijital dönüşüme katkıda bulunmaya cesaretlendirilen çalışanlar daha yüksek bir bağlılık sergiler ve sonuçta daha iyi bir çalışan olurlar. Örneğin üst yönetici podcast’leri (kurumla ilgili seslendirilmiş konuşmalar), yöneticilerin dijital platformlarda yer alması. Burada da bir süreç yaşanacaktır; kullanıcıların ilgisini çekmek de aktif tutmak da zor olabilir. İlk başlarda merak ile tetiklenen bir faaliyet yoğunluğunun ardından, [kullanıcıların aktifliği] yavaş yavaş ilginin azaldığı görülebilir. Öte yandan yönetici liderlerin haftalık gönderilerinin çalışanları sürece çekmeye ve aktif bir topluluk oluşturmaya yeterli geldiği saptanmıştır.  Ama bütün liderlerin internet kullanmaktan ve bu yönde öncülük etmekten hoşlandığı söylenemez. Ayrıca bazen dijital dönüşümün en güçlü elçileri şirketin en üst katları arasından çıkmayabilir. Ön saflarda çalışanlar bir kuruluşta değişimi ilerletmenin en etkili taşıyıcıları olabilir. Etkili destekçiler, diğerlerini davanıza katmanıza yardım edebilir. Birçok Dijital Ustası kuruluş, davaya gerçekten gönül verenleri bir bir tespit eder ve dijital tutkunlarını bilgi ve coşkularını iş arkadaşlarıyla paylaşma olanağı veren konumlara yerleştirir. Çalışan kuşakları arasındaki dijital ayrımın üstesinden gelmek için kimi şirketler tersine mentorluk programları başlatmıştır.

  3. Kalabalığın Avantajını Kullanmak : Çözümü tasarlamak ve sonra da insanları bu çözüme ikna etmeye çalışmak yerine, çözümleri birlikte üretmek için çalışanlarınıza kitle kaynağı (crowdsource) yöntemiyle yaklaşmak.  Bir şirketi dijital geleceğe taşıyacak yolun çizilmesine kuruluşun bütününü katmak sağlıklı bir harekettir. Çalışanların değeri, yaptıkları gündelik işlerin üzerindedir. Dijitalleşmeye istekli şirketler en stratejik problemlerine çözüm ararken kitle kaynağı (crowdsourcing) tekniklerini kullanırlar (kitle kaynaklı yaklaşım: geniş kesimlerin görüş ve çözüm önerilerinden yararlanma anlayışı). Crowdsourcing, çalışanları, tartışmalara aktif katılım ve görüş ve fikirlerini paylaşma olanağı sağlayarak, söz sahibi yapar. Çalışan kesimin dijital farkındalığının gittikçe yükselmesiyle birlikte, çalışanlarını işbirliği anlayışı çevresinde toparlamayı öğrenemeyen şirketlerin kaybetmesi kaçınılmazdır. Dijital dönüşüm yol haritasının tamamını birlikte tasarlamaya ve öncelikleri belirlemeye yönelik yapılanlar ; çalışanlar arası işbirliği artırır,    

Bu üç kaldıraç iyi kullanıldığında dijital dönüşümü hızlandırabilir.  

 

KATILIM SÜRECİNİN ZORLUKLARINI KABULLENMEK

Yeni teknoloji tüm meziyetlerine karşın, uygulama zorluklarıyla doludur. Çalışanlar arasında dijital teknolojiyle tanışmışlık düzeyi son derece büyük farklılıklar gösterir. Dijital teknolojiye yatkın çalışanlar bile yeni araçları her zaman doğal bir şekilde benimseyemezler. Yeni çalışma biçimleri, örneğin orta kademe yöneticilerinin üzerindeki sorumluluğu alarak, klasik iş yapma biçimleri için bir tehdide dönüşebilir. Yeni dijital uygulamalar çoğu zaman daha açık, işbirliğine yatkın ve şeffaf bir çalışma ortamı yaratır. Ama bu herkesin, özellikle de şirketteki başarısını eski iş yapma tarzına borçlu olanların işine gelmez.  Dijital araçları iyi kötü tanıyan çalışanlarla, hiç tanımayanlar arasındaki uçurum giderek büyüyor. Bir dijital ayrışma ortaya çıkıyor. İş liderleri ellerindeki en iyi iletişim araçlarını kullanmak için yoğun bir gayret göstermeli ve her iki grubu da alışkanlıklarını kırmaya teşvik etmeliler. Örneğin gençler ciddi bir yanlış anlama olasılığının yüksek olduğu durumlarda sabit telefonu kullanmaya (ya da iş arkadaşının odasına gitmeye) özendirilmeli. Aynı şekilde daha yaşlı çalışanlara da, yaratıcılıklarını kısırlaşmaktan korumak için şirketin bloglarına ve diğer sosyal medya platformlarına katılmanın yararları anlatılmalı.  

 

Dijital araçlar kuruluştaki şeffaflığı artırır. Bu genelde iyi bir şeydir, ama değişime direnci de artırabilir. Kimi yöneticiler şeffaflığın artmasını özerkliklerine karşı bir girişim ya da şirketteki rollerine yönelik bir tehdit olarak görebilir. Kimileri söyleşiye proaktif bir şekilde katılır. Kimileri ise söyleşiden tümüyle uzak durur, hele bazıları dijital platformların kullanılmasını kendilerine açık bir meydan okuma olarak görürler.   

 

Örnek küresel şirketlerden biri dönüşüm süreci kapsamında yeni bir raporlama platformu uygulamaya koyduğunda, çoğu yönetici ayak sürümüştü. Yeni platformun kullanımına başlanmadan önce satış müdürleri raporlarını yöneticilerin kendi iç sistemlerine göre hazırlıyorlardı. Raporda yer alan rakamlar ve sunulan ayrıntılar onların denetimindeydi. Yeni sistem gelir ve karlılık verilerini bir merkezde toplayarak, standart bir formatta raporlar üretiyordu. Bir yöneticinin belirttiğine göre: “Böylesi bir şeffaflığa alışkın değillerdi, bu yüzden ilk başlarda kendilerini geri çektiler.” Şirketin yöneticileri yeni platformun tek bir şirket gibi faaliyet yürütme fikrini perçinlediğini ve satış müdürlerinin kendi birimlerinde karar alma yetkisini koruyacaklarını açıklığa kavuşturdular. Liderler ayrıca bu müdürler için önem taşıyan konulardaki faydalarını ortaya sermek amacıyla bir çaba içine girdiler. Satış müdürlerine raporlardaki yeni bilgilerin daha fazla satış yapmalarını, stokta tutulan mal miktarının azaltılmasını ve her ay hesap tabloları düzenlemek için harcanan saatlerce zamandan tasarruf sağladığını gösterdiler. Yöneticiler geri dönüp baktıklarında, yeni raporlama platformunun hatırı sayılır bir kültürel değişim yaratmış olduğunu takdir ediyorlar. “Artık suçlama oyunu ortadan kalktı” diyor içlerinden biri, “Birlikte yaşayıp birlikte ölüyoruz. Varlığımızı sürdürmemizin tek yolu şeffaflık ve birbirimizle iletişime açık olmak.”  

 

KURULUŞU BÜTÜN OLARAK SÜRECE ÇEKMEK - ÖZET  

  • Çalışanlarınıza dijital vizyonu hayata geçirecek enerjiyi aşılamak için, onları sürece çekme çabasına ağırlık verin. 

  • Çalışanların tamamını sürece çekmek için dijital teknolojiyi kullanın. 

  • Çalışanlarınızı söz sahibi kılmak için kuruluşu bağlantılandırın. 

  • Dijital dönüşümde herkese bir rol vermek için söyleşiler başlatın. 

  • Birlikte çözümler yaratmak ve ikna sürecini hızlandırmak için çalışanlarınıza crowdsourcing uygulayın. 

  • Şirketin dijital zekasını artırarak dijital bölünmeyle mücadele edin. 

  • Şeffaflık ve amaçlarınızın netliğiyle direnci kırın. 

©2020 by Yonetibilisim. Heart, Brain and Technology

For The World We Deserve and Desire