TEKNOLOJİ LİDERLİĞİ YETERLİLİKLERİ İNŞA ETMEK

Vizyon, yönetişim ve katılım her tür büyük dönüşüme liderlik etmenin asli unsurlarıdır. Ancak dijital liderlik yeterliliklerinin başka bir asli öğesi var. IT ile iş liderleri arasında güçlü bir ilişki ve bu şirketlerin bu ilişkiyi iç platformları ve dijital becerilerinde değişimi yönlendirmek için kullanma biçimidir.

“Teknoloji liderliği” yeterlilikleri dediğimiz bu özellikler dijital teknolojiye dayalı dönüşümü yönlendirmek için zorunludur. Dijital Dönüşüm kapsamında IT ve iş birimlerindeki yetenekleri bir araya getiren yeni bir birim oluşturmak bir alternatiftir. Bu yeni ekipte gereksinimleri iş biriminin karşılaması, teknolojiyi ise IT’nin sağlaması yaklaşımına bırakılır ve  her iki kesimden gelen çalışanlar şirket süreçlerinde inovasyon yaratmak için birlikte çalışmaya başlarlar. Ekip yalnız teknoloji getirmekten değil, aynı zamanda beklenen faydaların elde edilmesi için zorunlu olan iş değişikliklerinden de sorumludur.  IT ile kuruluş arasında böylesine bütünleşmiş ve karşılıklı faydaya dayalı bir ilişki nasıl başarılabilir? Öncelikle IT artık iş birimlerini iç müşteri olarak değil bir ortak olarak görür ve IT ile kuruluşun, arzuladığınız sonuçlara dair ortak bir tutku beslemesi ve iki tarafın da nihayi müşteriler için doğru olanı yapmaya ve bu noktaya gelmek için kararlı olduğunu gösteren ileri derecede güvene dayalı bir ilişki kurması gerekir.

 
TEKNOLOJİ LİDERLİĞİ YETERLİLİĞİNİN ÜÇ ÖĞESİ

  1. IT  liderleri : Dijital dönüşüm için gerekli teknolojik becerileri sunar

  2. Bütünleştirici bakış açısı : Teknik becerilerin yanında, dönüşümü birlikte yönlendirmek için gerekli tüm becerileri iş ve IT liderlerinin bakış açılarıyla birleştirmek.

  3. IT-iş birimleri arasındaki ilişkiler: Bu ilişki ne kadar güçlüyse, IT kadroları yeni fırsatlar önerebilirler, iş biriminin elemanları da onlara kulak verirler. Bu ilişkinin bir çıktısı olarak iş kadrolarında yetersiz teknik kararların yol açabileceği problemler önceden sezinlenebilir ve  bu yüzden CIO’nun standartlar ve prosedürler üzerine öğütlerini dinlemelerine gerek kalmadan, daha iyi kararlar alırlar.

 

IT ve iş grupları birlikte, ayrı ayrı yapabileceklerinden daha hızlı hareket ederler.  Teknoloji liderliği ; liderlik ilişkileri ve bu ilişkinin nasıl değerlendirildiğidir yani dijital beceriler inşa etmek ve müşteri ilişkilerinden operasyon ve iş modellerine kadar tüm dijital süreçlerin temelini oluşturan teknoloji platformunu dönüştürmektir. 

 

GÜÇLÜ IT-İŞ İLİŞKİLERİNİN ÖNEMİ

Pek çok yönetici dijital dönüşüm yolculuğunda IT birimlerinin performansını zayıf bulduklarından, dijital dönüşümlerini gerçekleştirmek için başka bir yol arayışına girdiklerini anlatır. İş yöneticileri IT birimlerini yanlarına almadan da olsa, ileri gitmek zorunda kaldılar. IT ile iş yönetimi ilişkileri diğerlerine göre çok daha güçlü olan Dijital Ustalarında böyle bir duruma rastlanmıyor, Dahası ortak anlayış geliştirilmiş. Öyleki IT ve iş yöneticilerinin, IT’nin üretkenliği artırma ve rekabet silahı hizmeti görme potansiyeli belirlemesine ve öncelikler konusunda fikir birliğine ulaştığı görülüyor. Ortak anlayış IT-iş ilişkisinde ve doğrudan IT’nin yapısında daha kapsamlı değişiklikler için başlangıç noktasıdır.

 

Dijital Ustalarında IT ve iş yöneticileri birbirlerine derin bir güven ve saygı besliyorlar. Dijital dönüşümü yaşama geçirmek için birlikte çalışırken üzerlerine düşen rolün ne olduğunu gayet net biliyorlar. Böylelikle ne yapabileceklerini görüyorlar. Bu sayede Dijital Ustaları diğerlerine kıyasla, kendi kaderleri üzerindeki denetimlerinin daha yüksek olduğu kanaatini taşıyor. Liderler birlikte çalışarak neye ihtiyaçları varsa yapabilir, daha fazlasını da yaptırabilirler. Sonuçta şirketlerinin dijital becerileri diğerlerinden daha yüksek, dijital platformları ise daha iyi durumda olacaktır. Aradaki ilişki güçlü olunca, IT-iş ortaklığı müşteri ve ürün bilgisini, teknik bilgiyi, kuruluşun değişim kapasitesi ve IT yeterliliklerini tek bir kesintisiz işbirliği sürecinde birleştirir.

 

Ne yazık ki pek çok şirkette bu ilişki düzgün işleyen bir ortaklıktan çok, sorunlu evliliğe benzer. Söyleşiler çatışma yüklüdür, işbirliği ise sınırlı boyutlardadır. Bu zayıf ilişkiler eylemi yavaşlatan ve değişim riskini artıran bir handikap işlevi taşır.

  • IT-İş İlişkilerinin Zayıf Olma Nedenleri : IT ile iş liderleri arasındaki ilişkilerin zayıf olmasının pek çok nedeni olabilir. Bazen bu, IT liderinin kişiliğinden kaynaklanabilir. CIO’nun şirketin tamamından farklı bir dil konuştuğu yönünde yakınmalar üst düzey yöneticiler arasında sıkça duyulur. Diğer bir yakınma konusu da, CIO’nun asıl önemli olanı anlamadığıdır.  Bazen de sorun, IT’nin yeterliliğinden kaynaklanabiliyor. Her şeyin başı güvenilir, ekonomik ve yüksek kaliteli hizmet sunma yetkinliğidir. Zayıf iletişim, karman çorman karar alma süreçleri ve yerine getirilmeyen taahhütler, güçlü IT-iş ilişkilerinin üzerine kurulabileceği bir zemin olamaz. Birçok örnekte iş yöneticilerinin de belli bir suçluluk payı vardır. IT’nin yüksek bir performans sergilemesi için iyi bir dijital platform gerekir, iyi platformlar içinse disiplin. IT birimiyle çalışma yaklaşımınıza sabırsızlık, mantıksız beklentiler ya da kendi bildiğini okuma ısrarı damgasını vurursa, o zaman ilişkinin size düşen kısmını nasıl değiştireceğinizi düşünmeniz gerekecektir.

  • IT-İş İlişkisini İyileştirmek : CIO, yürütme ekibiyle birlikte süreci yönlendirmeye yardımcı olabilir.  Gelgelelim liderlik değişiklikleri ya da yukarıdan aşağıya iletilen talimatlar değişimin sadece başlangıcıdır. İşin kendisini değiştirmeyi başarabilen CIO çok azdır; ayrıca CEO öyle istese bile, iş yöneticilerinin hepsi CIO’yla birlikte yönlendirme sürecine yanaşmaz. IT-iş ilişkilerini düzeltmek zaman alabilir; insanların birbirlerine güvenmeyi ve birlikte çalışma yolunu netleştirmeyi öğrenmeleri gerekir. Her sallanan ilişkide olduğu gibi, en iyi başlangıç noktası iletişim tarzınızı düzeltmektir.

    • IT’nin maliyeti gerçekten o kadar yüksek mi, yoksa IT’nin getireceği katkılar düşünüldüğünde makul düzeyde mi?

    • IT birimi sahiden çok mu bürokratik, yoksa bütün bu prosedürler gerçekte yararlı bir amaca mı hizmet ediyor?

    • İyi bir IT ortağı mısınız, yoksa zor biri misiniz?

    • IT, ihtiyacınız olanı almanızı nasıl kolaylaştırır, bir yandan da işin düzgün yapılmasını nasıl garantiye alabilir?

    • IT’nin teknolojisini, iç süreçleri, maliyete etkinliği, kalite ve hızı iyileştirmesine yardımcı olabilecek yatırımlar neler?

Çözüm için , IT’yi fazla itibarı kalmamış bir maliyet merkezi durumundan yüksek işlevli bir iş ortağına dönüştürebilecek bir dizi adım izlenebilir.  

  1. Bakış açısı ve iletişim şeklinde değişim :  IT çalışanlarının yaptıkları işlerle ilgili farklı düşünüp farklı konuşmalarını sağlamak,

  2. Performans değerlendirme konusunda şeffaflık : problemlerin sürdüğü noktalarda, IT’nin nasıl iyi (ya da kötü) bir maddi değer—doğru kalite ve doğru fiyatla doğru hizmetleri—sunduğunu açık seçik göstermektir

  3. roller ve değerler bakımından şeffaflık :  IT ve iş liderlerinin yatırım kararları alma ve projelerin sağladığı getirileri değerlendirme tarzlarını değiştirmek

  • İki Kat Hızlı IT Yaratmak IT-iş ilişkisini değiştirmek harcanan emeğe değse de, zaman alan bir iştir. Belki şirketinizin dijital dönüşümü başlatmak için beklemeye tahammülü yoktur. Bazı şirketler IT birimini iyileştirmektense, başka bir birime, sözgelimi pazarlamaya dijital beceriler yüklemeyi deneyebilirler. IT’yle değil, çevresinden dolanarak iş yapmaya çalışabilirler. Dijital beceriler inşa etmek tabii ki yararlıdır, ama IT’nin çevresinden dolanarak iş yapmaya kalkmak bir yığın zorluk içerebilir, özellikle insanların IT’nin arada bir sıkıcı da olsa, sistematik süreçlerine neden ihtiyaç bulunduğunu anlamadığı zamanlarda. Bu tür bir kanat hareketi para israfına yol açabilir, dijital platformu daha karmaşık hale sokabilir, hatta daha da kötüsü şirketi güvenlik ve yasal açıdan risklere açık bırakabilir. En iyisi, iki kat hızlı bir IT yapısı oluşturma yaklaşımıdır;

    • IT biriminin bir parçası geleneksel IT gereksinimlerini desteklemeyi sürdürürken, diğeri işle birlikte dijital hızda faaliyet yürütmenin zorluklarına göğüs gerer.

    • Dijital faaliyetler—özellikle müşteri etkileşimi alanında—çoğu geleneksel IT faaliyetinden daha hızlı yol alır. Tasarım süreçlerine farklı yaklaşırlar. IT projelerinin geleneksel olarak net tasarımlar ve iyi kurgulanmış proje planlarına dayalı olduğu yerlerde dijital faaliyetler çoğunlukla, özelliklerini gerçek hayattaki denemelerde test ederek ve elde edilen bulgulara göre çabucak ekleyip eleyerek, dene-öğren stratejileriyle yürütülür.

İki kat hızlı yaklaşımda dijital birim, eski IT süreçlerinin var olma nedenlerini gözden kaçırmadan, süreç ve yöntemleri dijital dünyayla daha sıkı uyumlu bilgisayar temposunda geliştirebilir. Dijital IT liderleri, var olan sistemine erişim sağlamak ya da başka değişiklikleri gerçekleştirmek için, IT departmanındaki gayri resmi ilişkilerden yararlanabilirler.  

İki kat hızlı IT birimleri inşası için ilişkinin iki tarafında da doğru kişileri seçmek gerekir. İş yöneticilerinin teknolojiyle arası iyi olmalı ve IT’li ortakları onların merakını daha da körüklemelidir. IT liderleri teknolojiyle sınırlı kalmayıp iş süreçlerini ve iş performansım yönlendiren etmenleri de kapsayan bir kafa yapısına sahip olmalıdır. İki tarafın lideri de hem iş yaşamının içinden, hem de IT’ye odaklı kişilerle kolayca sohbet edebilen güçlü iletişimciler olmalıdır.

Bütün dijitalleşme çabaları, dijital müşteri etkileşim süreçlerinin gerek duyabileceği hızlı hareket eden, sürekli değişen türden süreçlere ihtiyaç duymaz. Bu büyük uygulamaları gevşek bir iş yaparak öğrenme yöntemiyle hayata geçirmeye kalkmak son derece tehlikeli olabilir. İşi yeni baştan yapmak zorunda bırakabilir, para israfına yol açar ve güvenlik risklerini artırır. Ama güçlü dijital platform şekillenip yerini bulduktan sonra, yeni dijital yeterlilikleri hızlı, kıvrak ve yaratıcı biçimde inşa etmek işten bile değildir. Meselenin püf noktası her proje tipi için neye ihtiyacınız olacağını ve bir projenin ne kadar esnek ve çevik olabileceğini anlamaktır.  

İki kat hızlı IT sayesinde IT’de de yeni süreçler başlatılabilir. Az sayıda dijital kuruluş, bütün yazılım uygulamaları için aylık yazılım üretim döngüsünü bekleme lüksüne sahiptir. Bu kesintisiz kurulum yaklaşımı geliştirme, test ve operasyon elemanları arasında çok sıkı bir disiplin ve işbirliği gerektirir. Yazılımdaki bir bug, test sırasında atlanan bir satır ya da yerleştirme sırasındaki bir konfigürasyon problemi bir web sitesini çökertebilir ya da binlerce müşteriyi olumsuz etkileyebilir. 
DevOps adlı görece yeni bir yazılım geliştirme yöntemi bu disiplinli hız türüne olanak sağlamaya uğraşıyor. Geliştirme, operasyonlar ve kalite temin gruplan arasındaki bölmeleri yıkarak, daha sıkı bir işbirliği ve daha çevik hareket etme yolunu açıyor. DevOps, düzgün uygulandığında, geliştirme ortamlarını standartlaştırarak, uygulama geliştirme ve kurulum hızını ve güvenilirliğini yükseltiyor.   

 

DİJİTAL BECERİLER İNŞA ETMEK

Harika müşteri deneyimleri ya da pazarda liderlik edecek operasyon yeterlilikleri yaratmak salt bir teknolojik meydan okumadan ibaret değildir. Aynı zamanda yeni beceriler ve yeni iş yapma tarzları gerektiren bir örgütsel meydan okumadır. Yine de çoğunlukla dijital dönüşümlerinin başarısı için dijital beceriler büyük bir külfet olarak görülüyor ve es geçiliyor. Es geçmeyenler için ise asıl zorluk çoğu şirketin sosyal medya analizcileri, mobil pazarlamacılar, bulut mimarisi uzmanları ya da veri bilimcileri gibi birkaç benzer becerinin peşinde koşması. 

  • Dijital Ustaları Nasıl Beceri İnşa Ediyor

    • Dijital Ustaları buna yatırım yapıyorlar. İncelediğimiz Dijital Ustalarının yüzde 82 si dijital dönüşüm çabalarını desteklemek için gerek duydukları dijital becerileri bizzat inşa ediyorlar.  

    • Dijital Ustaları süreci hızlandırıp arayı açıyorlar. Araştırmamız ustaların ötekilerden daha fazla dijital beceriye sahip olduğunu gösteriyor; sosyal medya becerilerinde yüzde 31, mobil becerilerde yüzde 38 ve ileri analiz becerileri bakımından ise yüzde 19 oranında diğerlerinden ilerideler. Fakat Dijital Ustaları işe başlarken daha yüksek becerilere sahip değillerdi.  Dijital dönüşüm süreçlerde ve düşünce şeklinde önemli değişiklikler gerektiriyor; bunlar, kuruluşların içindeki bölümleri aşan değişiklikler.

Teknik beceriler ile liderlik becerileri arasındaki net ayrımlar hızla silikleşiyor. Dijital teknolojilerin etkisi artık yalnız IT ve teknik departmanlarda değil, aynı zamanda kuruluşun tamamında hissediliyor. Dijital dönüşümün işlevler arası işbirliği gereksinimi melez dijital becerilere devasa bir talep gösteriyor; bir yanda teknik elemanların işi daha iyi kavraması, iş uzmanlarının da teknolojide ustalaşması gereği ortaya çıkıyor.  Herhangi bir işyerinde ya da sektörde yarının başarılı liderleri bir süre IT alanında çalıştıktan sonra operasyonlara geçmiş ya da tersini yapmış gerçek melez profesyoneller olacaklar.

  • İki Başlı Dijital Becerilerle Silahlanma Yarışı Dijital Ustalarına özenen şirketler hep aynı teknik becerilerin peşinden koşuyorlar. Mevcut pazaryerinde dijital beceri eksikliği eşi görülmedik boyutlarda. Sadece Avrupa’da tahminlere göre 2015’te IT bağlantılı işlevlerdeki açık bir milyondu. Dünya çapında ise 2015’te var olan 4,4 milyon büyük veri işinden ancak üçte biri doldurulabildi. Aynı nedenlerle iş dünyası profesyonellerinin asıl görevlerini yerine getirmek için dijital araç ve teknolojileri gün geçtikçe daha ustalıkla kullanır hale gelmeleri gerekiyor.  Dijital beceri yarışını kazanmak için çok yönlü yaklaşımlara ihtiyacınız olacaktır; eleman alma, ortaklık yapma, kurum içinde yetiştirme ve benzeri.    

 

BİR LİDERLİK SINAVI OLARAK DİJİTAL PLATFORM

Dijital dönüşüm için en temel teknoloji dayanağı güçlü (iyi yapılandırılmış, iyi bütünleştirilmiş ve ancak mutlaka gerektiği kadar karmaşık) bir dijital platformdur.  Büyük şirketler genelde her biri kendi sistemi, veri tanımları ve iş süreçleri bulunan ayrı bölmeler halinde faaliyet yürütüyorlar. Bu sistemler kafa karıştırıcı, bazen de yanıltıcı niteliklere sahiptir ve sıklıkla birbirlerine karmaşık (kimi zaman da bilinmeyen) şekillerde bağlıdırlar. Müşteriler ya da ürünler hakkında ortak bir görüş geliştirmeleri çok zordur. Her standart dışı teknoloji talebi, her kendi bildiği gibi iş yapma arzusu, daha hızlı yol almak için her şirket yönetişim süreçlerinin çevresinden dolanma tercihi ve kadronuzun kaçıracağı her bütünleştirme toplantısı karmaşıklığı daha da artıracaktır.

 

Araştırmalar platformun içerdiği yersiz karmaşıklığın şirketlerde bir numaralı IT riski olduğunu, süreçleri değiştirmeyi ve test etmeyi zorlaştırdığını, başarısızlığa yatkınlık taşıdığını ve başarısızlık sonrası toparlanmayı da güçleştirdiğini gösteriyor. Bu karmaşıklığın ortaya çıkmasının tek nedeni liderlerin izin vermesidir ve ortadan kaldırmak için güçlü bir liderlik gerekir.

  • Güçlü Bir Dijital Platformun Kudreti : İyi tasarlanmış bir dijital platform, web tabanlı şirketlerin geleneksel şirketlerden çok daha kolayca analiz ve kişiselleştirme yapabilme nedenlerinden biridir. Araştırmalar şirketlerin platform kalitesinin en iyi ölçümünün, şirketlerinin değişik alanlarına ilişkin görüşlerinin ne ölçüde bütünlüklü olduğunu gösterdi. Dijital Ustalarının operasyon performansı ve tedarik zinciri konusundaki bütünlüklü görüşleri diğerlerinden yüzde 17 daha fazlaydı. Aynı şekilde müşteri verilerine ilişkin bütünlüklü görüşleri diğerlerinden yüzde 25, ürün veya hizmet performansına ilişkin bütünlüklü görüşleri ise yüzde 26 daha yüksekti. Müşterileriniz hakkında ortak bir görüşe sahip değilseniz, kişiselleştirilmiş hizmet ya da konum tabanlı pazarlama gibi gelişkin müşteri çekme tekniklerinde başarılı olmanız son derece zordur. Çok kanallı operasyonlara yöneldikçe zorluklar büyür. Birçok geleneksel şirkette dijital dönüşümü hazırlamanın ilk adımı, tüm şirket ölçeğinde veri ve süreçleri bütünleştirmeye (bazen yoğun olmak kaydıyla) yatırım yapmaktır. Bu bakımdan geçmişte ERP ve CRM sistemlerini uygulamış olan şirketler diğerlerinden bir adım ilerideler demektir

  • Dijital Platformların Ölçek Kazanma Gücü: İyi yapılandırılmış dijital platformların etkinlik ve çevikliği aşan yararları da vardır. Platformlar liderlerin, kilit operasyonlar arasındaki istenmeyen varyasyonları çıkarıp atmalarına yardımcı olabilir. Ancak iyi platformlar bir şirkete emeğini ölçeklendirmekten daha hızlı hacmini ölçeklendirme olanağı sağlayabilir. Ve coğrafi bakımdan dağınık büyük bir şirkette inovasyonların çabucak yaygınlaştırılmasına yardım edebilir. Örneğin perakende eczacılık şirketi CVS, müşteri memnuniyetinde bir azalma baş gösterince, müşterilerin sigortasında yaşanan sorunlar nedeniyle reçetelerde yüzde 17 oranında gecikme yaşandığını anladı. Problemi ancak, sigorta kontrolünü süreç içinde erkene almak çözebilirdi. Esnek dijital platform sayesinde bu yeni süreci bir yıl içinde 4000’i aşkın perakende satış yapan eczaneye aktardı, genel müşteri memnuniyeti yüzde 86’dan yüzde 91’e çıktı.

  • Harika Dijital Platformlar Liderlik Olmadan Gerçekleşemez: Harika platformlar karar alma konumundakilere açık ve net bilgiler sağlar. Onlara, ileri analiz yeterlilikleri ve yeni dijital hizmetler için zemin oluşturur. Hem verimli hem de çeviktir. Ve sürekli yeni dijital dönüşüm seçenekleri ortaya koyar. Ancak harika platformlar bir anda oluşmazlar. IT liderleri platformun şekillendirilmesine yardım edebilirler. Dijital vizyonu, onu hayata geçirecek olan bir teknoloji platformu vizyonuna dönüştürebilirler. Ancak IT liderlerinin iş uygulamalarında değişimi zorlama yeteneği sınırlı olabilir. Güçlü bir iş birimi yöneticisinin eylemlerini değiştirmek, sıradan bir ClO’nun gücünü aşar. Şirketin en kıdemli üst yöneticileri bu noktada devreye girebilir.  

 

TEKNOLOJİ, LİDERLİK VE ŞİRKETİNİZİN BİRLİKTE EVRİMİ

Dijital dönüşümün asıl değeri ilk baştaki yatırımdan değil, gelirlerinizi artırmak, maliyetleri düşürmek ve başka kazanımlar elde etmek için yeterliliklerinizi nasıl genişleteceğinizi sürekli olarak yeni baştan tasavvur etmekten gelir. Başlangıçtaki yatırımlar, üzerine ek stratejik yatırımlar koyabileceğiniz temeli meydana getirir. Örnek bir şirket sipariş alma süreçlerini merkezileştirildi ve bunun için ERP sistemini hayata geçirildi. İlk dönemde yöneticiler gelecekte gerçekleştirecekleri çok sayıda başarılı iş modeli değişikliğini tasavvur edememişlerdi. Ama liderlerin de fırsatı yakalamaya hazır olması gerekiyordu. Şirket işten anlayan IT liderleri ile IT’nin gücünü bilen iş liderlerini eşleştirerek, iş süreçlerini değiştirmeye başladı.   

 

TEKNOLOJİK LİDERLİK YETERLİLİKLERİ - ÖZET

  • IT-iş ilişkilerinizin durumunu değerlendirin: güven, ortak anlayış ve pürüzsüz ortaklığa önem verin. 

  • IT biriminizin dijital ekonominin beceri ve hız gereksinimlerini karşılama yetisini değerlendirin. 

  • Birim içinde birim ya da IT, iş ve diğer işlevleri birleştiren ayrı bir dijital birim gibi iki kat hızlı IT yaklaşımları düşünün. 

  • İlk yatırımlarınızı temiz, düzgün yapılandırılmış bir dijital platforma odaklandırın; her şeyin temeli odur. 

  • Doğru dijital beceriler inşa etmeye başlayın. 

  • Sürekli IT-iş ilişkileriniz, dijital becerileriniz ve dijital platformla yapabileceğiniz yeni şeyler bulmak için kendinize meydan okuyun. 

©2020 by Yonetibilisim. Heart, Brain and Technology

For The World We Deserve and Desire