KURULUŞUNUZU SEFERBER ETMEK

Dönüştürücü büyük değişim programları ancak liderlerin çalışanların güvenini kazanması, sürece çekmesi ve eyleme seferber etmesi koşuluyla başarıya ulaşabilir. Dijital dönüşüm de bundan farklı de­ğildir ; şu üç temel soruya yanıt aramak gerekir:

1.      Yol Göstermek: Kuruluşunuza, dijital dönüşüm tutkusunu ve faydalarını yeterince açıkça pazarlıyor musunuz?

2.      İnsanları sürece çekme hakkı kazanmak: Ortak çözümler üreterek ve değişimi gerçekleştirecek olan kişileri sürece katarak çalışanlarla yeterli ivmeyi yaratıyor musunuz?

3.      Yeni davranışlar yerleştirmek: İnsanların çalışma ve işbirliği tarzlarını değiştirecek dijital teknolojiler yardımıyla aktif biçimde bir kültür değişikliğini özendiriyor musunuz?

 

TUTKULARINIZI ETKİNLİKLE BELLİ EDİYOR MUSUNUZ?

  • Farkındalık Yaratın - İşaretler Gösterin

Dijital dönüşümün önemine ve sonuçta beklenen değişikliklere iliş­kin içeriye ve dışarıya açık seçik işaretler göndererek dönüşüm sü­recini eyleme geçirin. Bu işaretler çeşitli biçimlere bürünebilir. Bu işaretlerden bazıları, CEO’nun online faaliyetleri­nin kabaca yüzde 30 olan oranını dört yıl içinde yüzde 75-80 dü­zeyine çıkaracağına ilişkin açıklamasında olduğu gibi, ölçüt ya da performans temelli olabilir. Bazı işaretler örgütsel nitelik taşıyabi­lir , örneğin şirkette üst seviye CDO görevi oluşturulması. Ya da, dönüşümün tüm şirket paydaşlarının görebile­ceği şekilde markalaştırılması için ilgili yılı dijital teknoloji yılı ilan etme örneğinde olduğu gibi. Çeşitli yollardan işaret gönderebilirsiniz; önemli olan bunu, kuru­luşu seferber etmeye başlamak için görünür bir biçimde yapmaktır.

  • Faydaları Açıkça Anlatın

Kendinizi çalışanların yerine koyup şu soruya yanıt arayın: “Bu­rada bana yarayacak ne var?” Geleneksel finans ve rekabet mantığı önemli ise de, maddesel argümanlar çalışanların yüreklerini ve kafalarını çelmeye yetmez. Dijital dönüşümün insanların iş yapma tarzlarını nasıl iyileştirece­ğini izah etmelisiniz; işi kolaylaştırarak, düzelterek, hızlandırarak ya da daha tatmin edici hale getirerek. Ayrıca bu mesajları farklı profillere uyarlamalısınız. Sözgelimi finans departmanı­nıza dijital araçlarla finansal raporlamanın görünürlük ve doğruluk düzeyinin nasıl yükseleceğini açıklayın; pazarlamacılarınıza müşteri segmentleri konusunda nasıl daha zengin verilere dayalı, daha has­sas bir görüşe ulaşacaklarını gösterin.

Dijital dönüşüme her bileşen ve işlev için bir anlam kazandır­mak, insanların katılımını önemli ölçüde artıracaktır. Çalışanlar di­jital vizyonun hangi noktasına aktif katkıda bulunabileceklerini ve onun çalışmalarına nasıl yarar sağlayacağını anladıkça, onu savun­maya başlayacaklardır.

  • Ulaşabileceğiniz Bütün Kanalları Kullanın

Kapsamlı bir seferberlik başlatmak ve değişimi bütün çalışanlar için anlaşılır kılmak üzere kuruluşun ulaşabileceği bütün dijital ka­nalları kullanın: video, işletme sosyal ağlan, webcast, intranet, vb. Geleneksel kanallarınızı da kullanın. Ve açık geribildirimi ve diyaloğu özendirin. Bu şekilde bütün çalışanlara erişmeniz halinde geniş yaygınlık kazanırsınız, ancak unutmayın ki bu araçlar sadece mesaj taşıyıcılarıdır. Mesajlarınızın içeriği üzerinde de ayrıntılı bir biçimde çalışmanız gerekir. En önemli unsur, sahiciliktir. İnsan­ların vizyonu yaşama geçirme çabasına katkılarını önemsediğini­zi ve diyalog artışına değer verdiğinizi gösterin. İç iletişim ve İK departmanları, seferberliğin başarısındaki en büyük müttefikleri­niz olacaktır. Onlarla birlikte bir karşılıklı iletişim planı hazırlayın. Ardından doğru mesajları üretin ve geribildirimleri analiz etme sürecini planlayın.

 

İNSANLARI SÜRECE ÇEKME HAKKINI KAZANDINIZ MI?

Dört şeyi yapmayı tutarlı biçimde sürdür­mek önemlidir.

  1. Şirket liderlerini rol modeli olarak hareket etmeye özendirerek; yeni vizyonu temsil eden davranıştan aktif biçimde ta­nıtmak

  2. Dönüşümün başarısından sorumlu kişilerle birlikte ayrıntılı bir uygulama planı çıkarmak.

  3. Değişimi gerçek­leştirmek için risk almaya hazır olan dönüşüm yanlılarını, gerçek inananları teşhis edip erkenden işe sürmek.

  4. Hem içeride hem de dışarıda dijitalleştirmenin işin seyrini nasıl iyileştirdiğini gösteren erken dönem kazanımlarını ortaya çıkarmak.

  • Sözünüzün Eri Olun

Lider sıfatıyla en önemli yönetim kararla­rının rol modeli olarak, dijitalleşmeye geçişi etkileyebilirsiniz. Teknolojiye meraklı iş liderleri için rol modeli olmanın tartışı­lacak bir yanı yoktur; bazılarına ise bu hiç doğal gelmeyebilir. Ama azmetmeye değer.

  • Dönüşümünüzü Birlikte Yaratın

Dijital yol haritasının tamamını çalışanlarla birlikte yaratmak için diyalog başlatın. Crowdsourcing, iç sosyal ağını kullanarak, girişim önerileri toplayın ve bunları eşzamanlı olarak çalışanlarla birlikte gözden geçirip analiz etti.

  • Dijital Teknoloji Yanlılarını Belirleyin

Kuruluş içindeki dijitalleşmeye gerçekten gönül vermiş kişileri belirlemek, insanları seferber etme ve etkilerini çoğaltma çabalarınıza yardımcı olur. Dijital Ustalar dijital teknoloji yanlılarını hem res­mi hem de gayri resmi rollerle görevlendirerek, onlardan kaldı­raç olarak yararlanırlar.

Dijital değişim neden orta kademe yöneticilerin liderliği­ne emanet edilmiyor? Bu, birçok şirkette tartışılan nazik bir konu. Online görüşmelerin çoğalması, enformasyonun şeffaflaşması ve kolayca erişilebilir olması geleneksel hiyerarşik yapılar içindeki orta kademe yöneticilik rollerinin evrim geçirmesini gerekli kılı­yor.

  • Çabuk Kazanımları Saptayın

Son olarak, kuruluşu sürece çekme hakkı kazanmak çabuk sonuç almakla da ilgilidir. Anlatmayı bırakıp, bir an önce göstermeye başlayın, inananları motive etmenin ve itirazcıları susturmanın en etkili yolu, çabuk kazanımlardır. Ancak bu başarılan belirleyecek, görünürlüklerini artıracak ve kutsayacak bir resmi süreç gereklidir. Pilot uygulamalar ve denemeler işte burada işe yarar. İyi yanı dijital teknoloji son derece etkin ve düşük maliyetli hedefe yönelik deneylere olanak tanıyor.

 

KURULUŞTA YENİ DAVRANIŞLAR YERLEŞTİRİYOR MUSUNUZ?

Dijital teknolojiler geleneksel iş yapma biçimlerimizi dönüştürü­yor. Yeni işbirliği, iletişim ve diğer etkileşim biçimleri şirketlerle çalışanlar arasındaki manevi sözleşmeyi değiştiriyor. Örneğin Unilever de küresel çevik işyeri müdürü var.

Geleceğin dijital kuruluşunun tam şekli henüz netlik kazanma­dı. Belli olan, gücünü dijital teknolojilerden alan yeni çalışma bi­çimlerinin şirket kültürleri ve çalışma pratiklerini verimleştirmesi. Ve zamanla kuruluşların yapılanması ve işleyişini de değiştirecekler. Bu süreci yönlendiren etmenler neler?

Dijital teknoloji kuruluşun tepesinden aşağısına doğru oldu­ğu kadar, boydan boya her yanında da şeffaf bir paylaşımı besliyor. Forumlar, topluluklar ve yeni veri akışları işbirliğini ve karar alım süreçlerini iyileştiriyor. Online toplantılar, web yayınları ve video iletişimi nerede olursa olsun bütün işlevlerden çalışanları problem­leri çözmek ya da inovasyon yapmak için bir araya getiriyor. Geleneksel iç süreçlerin self servis niteliği alması, çalışanlara (ister bir uçak bileti ayırtmak, ister masraf listesi doldurmak isterse haftalık satış öngörülerini güncellemek olsun) işlerini içlerinden geldiği gibi düzenleme esnekliği kazandırıyor. Bu nasıl olmalı:

 

  1. Yeni davranışlara ön ayak olmalısınız: Neler ödüllendirilir, neler ödüllendirilmez?

  2. Teknoloji yatırımlarının amaçlandığı gibi işe yarar sağlamasını garanti etmesinin önündeki direnci kırmak için bir benimse­me tavrını özendirmek gerekir.

  3. Başarısızlığa hoşgörüyle yaklaşmalı ve ondan ders çıkarmayı benimsetmelisiniz

  4. Yeni iş yapma biçimlerini rutine dönüştürmekte kararlılık göstermelisiniz.

  • İş Pratiklerinde Gözle Görülür Değişiklikler Yapın

Yeni iş pratiklerini benimsemek ve kültürü evrimleştirmek, yu­karıdan gelen çok sayıda küçük davranış değişikliği gerektirir. Yu­karıdan aşağıya doğru iletişim ne kadar esin verici olursa olsun, yetmez. Kimsenin elinde sihirli değnek yok; eylem ve rol modelliği sözcüklerden çok daha etkilidir.

İç sezilerinizi sorgulayın; en önemli yönetsel kararlarınızı mut­laka veri ve analizin gücüne dayandırın. Örgütsel parçalanmışlık ve bölmelere hapsolmuş düşünme tarzıyla mücadele edin. Dijital teknolojilerin önünü açtığı şeffaflığı, çekirdek süreçlerin standart­laşmasını ve operasyonel etkinliği cesaretlendirin.

Geri planda duran liderlik yöntemiyle, kendi kendine örgütlenen ekipleri tetikleyin, bunların problem çözme, inovasyon yapma ve vizyonu ilerletme çabalarına fırsat tanıyan özendirici bir tarz benimseyin. Çoğu CEO şirketin iç sosyal ağı üzerin­den, çalışanları şirket hakkındaki sıkıntılarını doğrudan kendisine açmaya yüreklendiriyor.

  • Satın Alıp Sisteme Eklemeyi  Değil Benimsemeyi Teşvik Edin

Büyük bir tantanayla başlatıldıktan sonra birkaç ay içinde ağır aksak bir tempoya düşmüş, hatta büyük bir çöküşe yuvarlanmış ne kadar çok iç sosyal ağ var! Ve çoğunlukla kimsenin gerçekte etkin kullanıma yanaşmadığı, şirketin tümüne yüklenmiş örgüt içi apli­kasyonlar. Neden böyle bir süreç yaşanıyor? Bunun başlıca üç nedeni var.

  1. Bu tür dijital programlar genelde teknoloji uygulamaları olarak ele alınıyor. Yetersiz teknik liderler başarıyı uygulamaların dağıtımı ölçütünde ararken, platformların somut iş kapsamında benimsenmesi görevini başkasının işi olarak görüyor.

  2. Platform tedarikçilerinin, dijital teknoloji sayesinde anında değişiklik vaatleri genelde abartıya kaçıyor. Çoğunlukla kapsam­lı bir kullanım sağlamadan, salt ürün ve yazılımlarını satarak para kazanıyorlar.

  3. Kullanıcılara yenilikleri benimsetme programlarının bir maliyeti var ve buna katlanılmıyor.

Amacı belli olmayan kısmi uygulamalar negatifliği güçlendirir ve büyük olasılıkla dijital dönüşüm programınızı önemli ölçüde tehdit eder. İş dünyası kullanıcıları burada bir değer göremezler ve yeni dijital platformla­ra ilgi göstermezler. Bu başarısızlıktan ötürü doğrudan platformla­rın kendisi suçlanır. Güvensizlik baş gösterir. Her ek dijital yatırım olumsuz bir gözle ince elenip sık dokunur, böylece tüm dijital yatırım programı yavaşlar.

Çalışanları dijital araç ve teknolojileri benimsemeye teşvik et­mek ve bunu rol modelleriyle, oyunlaştırmayla, ödüllerle veya bu gibi başka yöntemlerle görünür şekilde yapmak insanların davranışları üzerinde kayda değer bir etkide bulunabilir.

  • Başarısızlığı Öğrenin

Teknolojinin hızı değiştikçe pazara ürün çıkarma ve operasyon süreçleriniz sık sık daha önce hiç çiğnenmemiş yollardan geçmek zorunda kalacak. Her denemeniz başarılı olmayacak. “Başarısızlıklarınız kısa süreli, basit ve sık olsun” diye eski bir özdeyiş vardır;

Doğru yönü denemelerle bulabilirsiniz. Dijital teknoloji görece düşük bir maliyetle, yeni iş fikirleriyle çok sayıda deneme yapma olanağı sağlar. Doğru denetim mekanizmaları oluşturulursa, ölç­mek, öğrenmek ve uyarlama yapabilmek için sürekli bir veri akışı da mümkün olabilir.

  • Yeni İş Pratiklerini Kurumsallaştırmak

Değişiklikler nasıl kalıcılaştıracak ve rutin hale geti­receksiniz? Yönetim ve personel süreçlerinizi yeni pratikleri ku­rumsallaştırmaya uyarlamalısınız. Bu, IK ve örgüt geliştirme işlevlerinizin dönüşüm sürecinde liderlik rolü üstlenmesi için önemli bir fırsat oluşturacaktır. Ne yazık ki araştırmamız çoğu zaman bu işlevlerdeki çalışanların görevin hakkını veremediğini gösteriyor. Bir öneri geniş bir topluluğu sürece çekerek dönüşüm planlarınızı birlikte tasarlayabilirsiniz.

©2020 by Yonetibilisim. Heart, Brain and Technology

For The World We Deserve and Desire